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标签：麦当劳,创新,价值,市场,企业
摘要：执行官2012年第10期案例篇麦当劳 : 创新“源”来很简单麦当劳的故事开始于上世纪30年代后期。1937 年，麦当劳兄弟 Dick 和 Mac 在Pasadena以东的地方开了一家很小的汽车餐厅，餐
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执行官2012年第10期
案例篇
麦当劳 : 创新“源”来很简单
麦当劳的故事开始于上世纪30年代后期。1937 年，麦当劳兄弟 Dick 和 Mac 在Pasadena以东的地方开了一家很小的汽车餐厅，餐厅的生意十分红火。三年后，他们又洛杉矶东 50 英里的 San Bernadino开了一家更大的汽车餐厅。餐厅的菜单内容丰富，有25个品种，包括牛肉汉堡、猪肉汉堡、烤牛排等。到了上世纪40年代中期，那里成了全城最好的青少年聚会场所。汽车餐厅出售的食品都价格低廉，越来越多的汽车餐厅开张后，商家们开始在劳动力上展开竞争。
创新之一 :快速服务系统
随着当地经济的增长，劳动力也开始流向高报酬的工作，汽车餐厅服务员的高流动率使得餐厅的运营成本不断增加。最后，麦当劳兄弟得出结论：汽车餐厅的利润将被挤榨殆尽。摆在他们面前的路有两条：要么卖掉餐厅，尽管现在还在赢利；要么重新改造他们的经营模式。兄弟俩还不想这么早退休，所以他们决定花大力气，进行企业改造。
他们把菜单简化到只有汉堡包、吉士汉堡、饮料、牛奶、咖啡、炸薯条和馅饼。所有汉堡包都预先切成标准大小，并以标准程序进行加工。由于简化了产品线，他们能预先对食物进行包装，这样就大大提高了对顾客的反应速度。为了降低成本，他们把瓷器餐具换成了纸袋、纸杯和包装纸，这样就不用洗碗了。餐厅建筑也被改成了八角形，巨大的玻璃窗从屋顶直落到柜台。顾客订餐时可以看见食物加工的全过程。由于降低了成本并很好地控制了配餐比例，他们的汉堡包价格能低到15美分一个。在餐饮业，没有一家企业能和他们完全类似。自从重新开张后，麦当劳兄弟开始大展宏图。在1950年代中期，汽车餐厅的收入为35万美元，而麦当劳兄弟就分享了 10万的净利润。
创新之二 :特许经营权
麦当劳兄弟发明的快速服务系统很快被模仿，两年之内，加利福尼亚市场上，快餐店就像洪水一样泛滥起来……
时至1955年，出售地区独家经营权成了特许经营的首要规则，标高材料价格也成了通行的做法。地区独家特许经营的问题在于，拥有特许经营权的商家会分割他们独家经营的地区，进入更小的地区，把他们手上的特许经营权转卖给其他的投资者。Dairy Queen 发明的经营模式类似一个“批发商—零售商”模式。个体店购买了特许执照后，执照费使他们背上了沉重的负担，每层特许经营授权者又要从原料销售中拿走属于他们的份额，剩下给地方经营者的利润就十分微薄了。最后，许多店都被迫关门，或者在菜单上增加更多不需从特许经营授权者那里购买的项目。于是特许经营体系就失去了控制，不再能保证其质量和统一一致的服务。许多连锁店刚开始时都发展迅猛，但发展到几百家店时，大多数都停止了增长。特许经营授权者从出售地区独家经营执照中赚足了钱，但许多开店的商家却赔了本。
麦当劳的特许经营者赚的钱比自己多四倍，但将麦当劳发扬光大的Ray Kroc却因此发现了特许经营方式成功的秘密……
Ray Kroc是一个卖牛奶混合器的销售员。1954年，他从销售报告看到在加利福尼亚 San Bernardino 的一家小汽车餐厅在购买大量做奶昔用的牛奶混合器。他对此十分好奇，于是拜访了餐厅老板麦当劳兄弟，想搞清楚为什么一个小小的汽车餐厅需要用这么多牛奶混合器。在麦当劳兄弟那里看到的一切令他大开眼界，Kroc马上意识到如能在全国范围内扩大麦当劳兄弟的业务，其潜力非常之大……Kroc回到芝加哥，一周内他又返回西海岸，同麦当劳兄弟签订了一个合同，得到了麦当劳兄弟在全美的独家特许经营权。协议的有关条款规定，只能卖特许经营权给开麦当劳店的经营者，而不许把特许经营权分区出售，每卖一个特许经营权麦当劳兄弟收费950美元。Kroc向每位购买特许经营权的商家收取餐厅销售额的1.9%作为服务费，其中的0.5%用来支付给麦当劳兄弟，作为使用他们名字和营运模式的费用。
Kroc接受了这一交易，最早是因为他想通过这种合作方法来销售更多的牛奶混合器，可在回芝加哥的路上，他左思右想，得出结论，销售牛奶混合器不能成为这个新生意的核心业务。合同已经签下了，必须要让它运作起来。Kroc很快就重新回到汉堡包业务上来了。作为销售员，他曾经向许多特许经营连锁店销售过牛奶混合器，所以他非常熟悉地区特许经营中可能出现的问题。他确信目前所有的特许经营方式都行不通，必须要找到一种全新的方式来建立自己的特许经营模式。就在1955年3月2日，Kroc 创建麦当劳营运模式的时候，快餐连锁市场已店满为患，有肯德鸡、汉堡王、Taco Bell、Burger Chef、Burger Queen、 Carol’s 和Sandy’s。许多连锁店都不能立足，很多都被大型食品加工公司和设备公司收购。
在与麦当劳合作前的几个月，Kroc度过了他的52岁生日。他是一个永远的乐观者，从不为将来要卖什么东西发愁，他一生中经历过的许多挫折使他更加无所畏惧。虽然年过半百，但他却拥有三十多岁年轻人的精力和毅力。他出售特许经营权的方法和人们卖食品的方法没有差别，他的成功是因为发现了一种与别人共同成功的途径，即顾客通过购买他的特许经营权能够获得自身生意上的成功。这个简单的创意在以前的食品特许经营业是闻所未闻的。
Kroc将特许经营费定得很低（比麦当劳兄弟收的950 美元高一些），当其他的特许经营授权者纷纷抬高价格把产品卖给特许经营者以牟取高额利润时，Kroc却拒绝了这一诱惑。Kroc用麦当劳特许经营费赚钱的唯一途径是收取服务费（净销售额的 1.4%）。Kroc 的特许经营哲学是：授予特许经营权的公司不应该榨干特许经营者的血汗钱，而应该通过帮助他们成功来使自己获得成功。Kroc制定的特许经营政策和实践方法为麦当劳的经营者提供了很好的激励。
为了亲身体验一下麦当劳兄弟的快速服务系统，Kroc在伊利诺斯州的Des Plaines开办了自己的麦当劳餐厅，取得了成功。Kroc把它作为样板来吸引中西部的投资者，一开始他在对餐饮业有经验的人中推广，接着又在乡村俱乐部的富人中寻找投资者，但这样开办的特许经营店都没有获得成功。
案例:让加盟商赚得比企业多
Sandy Agate 是一个46岁的芝加哥资深记者，他梦想着有朝一日能拥有一家属于自己的小公司。他在夜校攻读了验光配镜的学位，并在晚上和周末去实践，希望能找到一种赚钱的买卖，这样他就不用当记者了。他的妻子Betty则挨家挨户推销天主教圣经来贴补家用。1955 年春，Betty 恰巧到麦当劳餐厅所在的那栋楼里去推销圣经，和一个叫June Martino 的人聊了起来，此人正是 Kroc 的秘书，她有魄力、雄心勃勃而且乐观开朗。“你是一个犹太人，怎么会去卖天主教圣经呢？”June 问道，“谋生嘛。”Betty回答，“那你还不如来做麦当劳呢！” June Martino建议她。“但是我们不会做汉堡包。” Betty说，June 马上回答，“不用怕，我们会教你。”“但是我们不知道如何才能找到适合地区及装修餐店。”Betty 说，June马上回答，“没问题，我们会替你做。”“但是我们没有钱开业。” Betty 说，June 马上回答，“没问题，我们可作担保帮你向银行借款。” Betty再也找不出不做的理由了，只有说“待我回家与我丈夫商量商量。”
回到家中，夫妻俩商量之后，1955 年秋天，他们就决定买下一个麦当劳特许经营执照。Kroc帮助他们找到了一个在 Waukegan 的铺面，帮他设计及建立麦当劳店，并且用他与银行的关系说服银行给他们贷款。Waukegan 距离芝加哥50 英里远，有 6 万人口。Sandy 辞去了工作，在店铺后面租了一间小屋，夫妻俩都在店里工作。餐厅是1956年开业的，第一天就卖了450美元。第二天是800美元，第三天销售额更是高达1,000美元。开业第一天，他们并没有做广告，但一个小汽车餐厅的汉堡包只卖15美分一个，而且味道好得出人意料，这简直成了街头巷尾人人谈论的Waukegan主要社会新闻了。很快顾客就在柜台前排起了长龙，Agate夫妇发现他们把所有的存货都卖完了，但是当他们告诉顾客要等半小时，供应商才能把做汉堡的肉送来，顾客们也都心甘情愿地等。Agate夫妇的麦当劳餐厅大获成功。Sandy每天早上7:00准时第一个上班，而午夜才最后一个离开。他精心挑选和培训店员，使他们让麦当劳的生产过程日臻完善。他根据顾客的汽车开进和离开停车场的时间来判断柜台上的服务速度。Agate夫妇是第一个大获成功的麦当劳特许经营者。
一夜之间，Agate夫妇就赚到了比Kroc多四倍的钱，但Kroc并没有嫉妒，而是把它看成一个好兆头。他认识到自己已经发现了特许经营方式成功的秘密，那就要寻找更多的像Agate夫妇那样的合作者，他要去发现更多的愿意用自己100%的精力来换取成功的商家。Agate 成功的故事一下就传开了，当 然 Kroc本人也决不放过任何向潜在的特许经营者宣传Agate 的机会，这些人和 Agate夫妇有着许多相似之处，他们都是独立的经理人，愿意抓住机会倾其所有来开办自己的生意。接下来的三年时间里，Sandy Agate 的餐厅帮助Kroc招到了二十多个特许经营者。这些特许经营者的成功又吸引了更多类似的投资者前来加入麦当劳。很快麦当劳就成为了食品服务行业发展最快的特许经营授权者。
创新之三:将目光投向房地产
既然不能从特许经营授权中获利，麦当劳的经营者们想到了新主意——“剃刀——刀片”战略使得麦当劳的生态系统产生了有趣的新变化……
Kroc特许经营方式的唯一缺陷，就是他不能从单纯的特许经营授权生意中获利。他向特许经营者收取1.9%的销售额作为服务费，这点收入甚至不能抵补他的成本。麦当劳没有从汉堡包上赚到钱，而是从房地产上赚到了钱。麦当劳找来了Harry Sonneborn来为其新开的餐厅选址。Kroc找到了让麦当劳成功的新模式——帮助新的麦当劳店主选址和筹措资金，这已成为麦当劳扩张战略不可分割的部分。Sonneborn是一个严谨的财务人员，不像Kroc，他对汉堡包、牛奶混合器或快速服务系统不感兴趣，他所想的就是赚钱。对于麦当劳的成功，Sonneborn 在很多方面都扮演了相当关键的角色。他制订了一个房地产战略，说服Kroc同意不靠特许经营者的血汗钱发财，而通过收取麦当劳店的租金来赢利。
Sonneborn的战略简单得令人难以置信。麦当劳将成立一个独立的房地产公司(Franchise Realty Corporation)，它的业务是先选择适合的地点，然后从所有者手里租来土地，再转租给麦当劳的特许经营者。
一边将供应商“麦当劳化”，一边联合全国的特许经营者实行联合广告计划，麦当劳借助着不断强大再强大的生态系统，在 1970年将自己真正变成一间大公司……
麦当劳希望通过增加更多的新产品来增加麦当劳餐厅的收入，为此麦当劳对供应商进行了所谓的“麦当劳化”（McDonaldizing）。从上世纪60年代开始，供应商就已经成为了麦当劳新产品项目的忠实伙伴。大多数麦当劳新产品在供应商的支持下都实现了。供应商愿意冒险对新的生产技术或更高效的加工方法进行投资，他们知道，如果新产品或新方法开发成功了，麦当劳将把所有新产品的生意全部拿给新产品或新方法的开发者——只要开发者能够承担如此大的订单。
创新之四 :开发鸡肉菜式
上世纪70年代中期，美国人对牛肉的消费量相对减少了，增长最快的替代品是鸡肉，所以麦当劳开始研究开发鸡肉菜式。麦当劳组合 Gorton、Keystone 和麦当劳内部的食品研究人员，由Gorton提供油炸食品拖面技术，Keystone提供剔骨和冷冻技术，而麦当劳的人员提供市场信息，合力开发出了Chicken McNuggets。麦当劳的Chicken McNuggets在1980年推出后迅速占领了市场，而肯德鸡三年以后才有类似的产品。
麦当劳于1965年上市后，Sonneborn 被任命为 CEO来经营麦当劳在东部和中西部的生意，Kroc则到西海岸去开发那里的市场了。刚开始，Sonneborn 像经营传统公司一样来管理麦当劳，他获取利润的方法就是控制开支。60年代中期，麦当劳赢利的时候，Sonneborn更加关心减少负债、保护利润和规避过分膨胀的风险，因而控制着每年麦当劳连锁店的增加数量。在1965年到1967 年间，Sonneborn 上任后，麦当劳的增长速度开始放慢。
创新之五:从汽车餐厅迈向正式餐厅
当Sonneborn在东部遏止麦当劳的迅速膨胀时，Kroc则在西海岸实验一些新的概念，特别是一些新设计和新建筑。Kroc在西部新开的一家连锁店看上去不是传统的汽车餐厅式麦当劳，倒像一个正式的餐厅，有宽敞的座位。虽然在土地上的投资增加了，但收入也增加了。Sonneborn 和Kroc两个人不同的观点开始产生了矛盾，随着矛盾的升级，公司开始发生了分裂。由于 Kroc 仍是大股东，最后 Sonneborn 于1967年提出了辞职。
Sonneborn 离开后，Fred Turner 被任命为总裁，Turner是麦当劳的开朝元老之一，接受任命时年仅35岁，但没人比他更了解麦当劳的营运体系。Turner 承袭 Kroc的商业哲学，认为麦当劳的成功是建立在其特许经营者的成功之上的，他还进一步发展了Kroc的商业哲学，坚信麦当劳的成功靠的是三大伙伴：员工、供应商和特许经营者。……Turner采用出售债权和股权的方式来为他的扩张计划融资，并且设置了地区办事处，让地区经理全权负责经营新餐厅和授予特许经营权等事宜。Kroc 在西部开设了更多的正式餐厅式麦当劳而不是汽车餐厅，而正式餐厅的投资回收期比汽车餐厅要短。Turner因此掀起了一场餐厅改造运动，1968年麦当劳新建了一家有 50个餐位的快餐店，并且要求它的特许经营者将他们的汽车餐厅式麦当劳全部改为新的设计样式。Turner告诉特许经营者们，餐厅改造后至少可以增加20%的销售额，三年之内他们就能收回改造餐厅的投资。麦当劳在这次餐厅改造运动中领先将所有新建的餐厅都建造成了新的设计样式，还从一些特许经营者那里买下他们的店，改装为新的设计样式。一些原来的特许经营者也冒着风险根据Turner的要求扩大了他们的餐厅营业面积，结果正如Turner所言，餐厅改造后销售上升了20%。这一消息不胫而走，于是到了60年代后期，大多数麦当劳餐厅都完成了改造，麦当劳因此从一个做外卖的汽车餐厅连锁店发展成了一个真正的餐厅连锁店。
创新之六 :联合广告计划
从创办之初开始，麦当劳的主要精力自始至终都放在对特许经营者的销售上，但在美国各地拥有了众多的麦当劳餐厅后，Turner认为应该将麦当劳的经营重点转向美国家庭销售。顾客把麦当劳看作是家庭娱乐聚会的去处；有趣刺激的手抓食品是孩子们的最爱，物美价廉的食品则为家长所热衷；餐厅整洁卫生，服务快捷，交通方便。麦当劳专门雇佣了一个广告公司大做广告，以强化麦当劳在顾客心目中的这种家庭形象。他们花了两年的时间来准备全国电视广告，1970年，麦当劳成为了第一家做全国电视广告的快餐连锁店。广告歌中唱到：“放松的一天你理应得到，告别紧张的生活，快来麦当劳。”这首歌一时传遍美国。
创新之七:分散式管理与全员利润分享
几年里，Turner就将Sonneborn放慢脚步的战略改为加快步伐，同时将Sonneborn集中式的管理转变为美国最为民主的分散式管理，这种分散式的结构使得麦当劳在高速扩张期能够很好地控制它的运营。由于身处一线拥有权限，经理们能对当地的具体情况做出更快更好的反应。加强和供应商之间的联系、推行全员利润共享计划，这些举措使麦当劳建立起了稳固的基础来支持它打造百年老店的扩张计划。
Turner 还借鉴了 Sonneborn 在房地产方面的策略。自1967年以来，麦当劳一直是从所有者手中租用土地，然后再转租给自己的连锁店。当时一些地主愿意将他们拥有的土地送一小部分给麦当劳来建连锁店，如果麦当劳接受的话，这便可以带动其它部分的土地升值，于是麦当劳买地的成本也得以降低。到 1986 年，麦当劳已经拥有65%国内连锁店的土地了，其他的连锁店则继续租赁土地。如今，麦当劳不仅是美国（也许是全球）最大的食品服务公司，而且还可能是世界上最大的零售物业的拥有者。
1986年，麦当劳的市值是90亿美元，到1994年，则增加到了230亿美元。据《商业周刊》报道，1994年，麦当劳名列美国最有价值公司第33位。现在，你可以在世界上任何一个城市看到麦当劳餐厅，无论是在美国、日本、英国、泰国、香港还是墨西哥，每个餐厅供应的食品都有同样标准的质量和口味，这就是麦当劳成功的关键。成功的背后是麦当劳三类合作者（特许经营者、供应商和经理）共同拥有的理念，麦当劳依靠成千上万企业的共同努力，建立了它的核心竞争力，使它的事业有了坚实的基础，使它的事业得以持续地发展。
分析篇：“源创新”的三要素
不是所有的企业都需要做源创新，也不是所有的企业都能够做好源创新。做好源创新需要有以下几个基本要素：
一、人
在中国推动“源创新”最大的困难在哪里？人。“源创新”给企业提出更高的要求。它要求企业拥有真正的具有企业家精神的管理者——要有远大的目标和宽阔的胸怀。做源创新的人必须具有丰富的想象力和高度的社会责任或使命感。视野不高，心胸狭窄的人是做不到源创新的。
二、平台
“源创新”的中心思想是要扶持中小企业，而不是打压或排挤。大型企业最适合做源创新，因为它很容易建立一个产业链的平台。比如说，一家化工原料企业可以将自己的产品延伸，为中小企业服务，将中小企业视为自己的合作伙伴，而不是竞争对手（其实中小企业很难成为大型企业的竞争对手，因为他们根本不在一个等级上）。建立平台一定要突破垄断的思维，如果希望通过垄断而控制市场，可能给企业带来毁灭性的打击。上个世纪80年代，索尼beta录像机占有了美国录像机市场80%的份额，几乎可以说是垄断了市场。索尼依靠自己品牌、资金、技术的实力试图控制下游市场。他以强硬的态度与影视制造商谈判，并希冀以自己的实力压低供应商与其他合作伙伴的利润空间，结果被其他企业用VHS标准和与下游商家合作的方式击败。
三、资金
“源创新”在一开始的时候很难被一般人理解，因为做“源创新”的风险巨大。一般的风险投资家都是做“流创新”，他们的眼光与视野很难达到勇于做源创新的人的水平。如果做源创新的企业家在一开始对困难估计不足，前期的资金准备不够充分，很有可能因为资金断链而功亏一篑。( 北大纵横商学院副院长 王家骢 )
观点篇：创新不是某个环节 , 而是一个生态系统
信息时代需要全新的“动态战略理论”
在2000年前，商业学者、专家及企业界关注的焦点都是企业的竞争能力，有关商业战略的文献，都聚焦于建立公司的竞争能力，而影响最深的是著名管理学教授迈克尔 ? 波特（Michael Porter）的价值链理论及五力模型。迄今为止，许多企业领导者都还没有注意到，过分注重价值链理论，也是造成历史上很多企业不能持续发展的原因之一。波特的理论及其延伸，都基于一个稳定不变（或缓慢改变）的市场，我称之为“静态战略理论”。近几十年来，随着信息技术的快速发展，市场的改变越来越快。在网络时代，市场的生命周期甚至可能少于五年。在这种巨大的变化面前，波特的静态战略理论已无法作为企业持久发展的根基。在信息时代，企业需要全新的“动态战略理论”，这理论必须根植于不确定且常有变动的市场实际。我从上世纪 90 年代后期开始从事动态战略理论的研究，在此向读者揭示了这些研究的成果。
动态战略理论的核心是：在信息时代，如能善于利用信息，它所提供的价值，会远比具体产品提供的多。具体产品能提供的价值只会随着时间的演变而减少，但随着时间的演变、信息的增加，我们可以从中提炼的价值也在增加。所以，重点不是在原有的市场竞争，而是随着信息的增加，如何有效地组合各方成员的资源，来为各方成员创造新价值。这会吸引更多成员加入，而形成一个有生命的生态系统。我因此把它命名为“动态生态系统理论”。在我的一本书中，我把我自创的创新概念与动态战略理论结合，也特别解析了适应这一动态战略理论的、与价值链相对的一种新型商业模型——两面市场商业模型。
1955年的世界500 强企业，到了2008 年，仍身在世界500 强的只有10% 左右了。由此我们看到，如果一个企业只关注它在原有市场的竞争力，而不寻求开拓新市场，必定难以持续发展，因为这种竞争力只能保证它在原有市场的地位。然而，或因科技的进步，或因需求和政策的改变，原有市场会消失或被替代。所以，如果企业只在原有市场发展，最后必然面临停滞或被淘汰。
重新理解创新
对一个企业而言，到底什么是创新？是不是做新产品便是创新？例如一个企业开发新的产品，但是产品投入生产后发现没有市场，这是不是有意义的创新？我的意见是，对一个企业来说，那些不能使企业得到净效益的创新活动都是浪费。
创新其实可分两类，一是科学创新，另一是商业创新。科学创新是指有关大自然规律的新发现，这包括新科学理论、新产品及新科技，在本书中称之为“始创新”。这也是很多西方学者所指的创新，或者中国许多人常提的“自主创新”。而商业创新是指创造新价值，在本书中我把它分为“流创新”与“源创新”。
我们先来分析“始创新”及如何应用始创新来制造价值。同一始创新，应用在不同的创新活动中可产生不同的价值。所以，始创新本身没有价值，它的价值基于我们如何使用它。对企业而言，创新的确有可能给企业带来好处，但关键不在于谁是始创者，而在于该企业是否有能力应用始创新来制造最大价值。
我们可以把应用始创新来创造价值的创新活动分为两大类。
第一类商业创新活动是用始创新来改进现有的产品，或者找出互补性产品、降低成本的新生产流程及进行更有效的供应链管理。我们把这一系列创新活动称为 “流创新”。这个“流”字是我们常说的“开源节流”一词中“节流”的延伸，不仅指减少开支或成本，也包括所有能改善现有理念、价值的活动。所以，“流创新”是指能改善现有价值链的创新活动。
西方学者也有一个类似概念，称为连续性创新（Continuous Innovation），意思是这类创新会连续性地增加价值。一个产品的价值链是流创新的重点，参与流创新的成员大多是这价值链中的成员，而且主要的市场是现有市场。
无论是这价值链中哪一个环节的成员进行流创新，其增加的总净利润分配仍是下游取得最高，生产环节取得最低。在价值链某一环节的企业可用流创新来维持它的竞争能力，它的净利润也会因创新而增加，但它的竞争对手也会很快跟上并使净利润随之下降。所以，不论在哪一环节，流创新所造成的优势都是不能持久的，要维持竞争优势，企业需要频繁地进行流创新，但这不仅会增加创新的成本，而且在同一环节经常进行创新活动会造成回报递减，由此所获的净利润率也会逐渐降低。所以，在这一价值链中，不论哪一环节的企业，即使经常进行创新活动，也会面临发展停滞和净利润下降。处于生产环节的企业，通常因为巨大的竞争压力，净利润率很可能会跌到近于零，并因此面临很大的危机。
第二类商业创新活动是指通过一种新理念来推动对人们日常生活或工作有新价值的活动。这种新理念很多时候是被新产品或新科技（始创新）所触动，但也可以基于生活上的欲望，通过新理念，组合现有资源来达到这欲望，我们称之为 “源创新” 。这个“源”字是“开源节流”中“开源” 一词的延伸，寓意全新的开始，从无至有。正因如此，源创新活动需要触发及引导其他的经济成员联合起来，共同来提供这种新理念的新价值，而且它必然开拓新市场。
“源创新”在西方学界没有一个适当的翻译，但有比较接近的概念，称为破坏性创新（Disruptive Innovation），意思是这类创新会产生新价值观并破坏现有市场，但主要指新科技所带来的破环性。例如硅芯片的新技术触发“每个人一个电脑”的新理念，破坏电脑主机市场，从而产生个人电脑的源创新；汽车的诞生使人建立了“汽车是一种比马车更方便的交通工具”的新理念而破坏马车的市场。但我所指的源创新所推动的新理念不一定由新科技触动，也可能基于人的新欲望。
源创新是一个生态系统
不论新理念是如何被触动的，开始时大家对它不甚了解，而且很多人都看不到它的好处，因为很多可使人体验这种理念价值的条件都不齐全。例如：我们以前没有汽车，当汽车诞生后，汽车制造商便创造一个新理念来推动汽车市场。“汽车是一种比马车更方便的交通工具”，这新理念有价值吗？汽车刚发明的时候并没有很大的使用价值，因为没有公路。后来很多公路建起来了，但汽车作为交通工具的价值还是有限的，因为没有加油站。后来石油公司建立了加油站，汽车可以从Ａ地开往很远的Ｂ地了，但是司机在中途需要休息和吃饭，于是快餐店发展起来了。所以，汽车作为一种交通工具的价值并不单在于车，因为要实现作为一种方便的交通工具的价值，它的运行需要多个方面的配合，我们称这配套体系为汽车充分实现其价值的生态系统（简称汽车生态系统）。
当推动一个新的理念的时候，可能这个生态系统是不完整的，我们需要触发及引导其他的成员进入这个生态系统。越多成员参与，这个生态系统越完整，便有越多人可感觉到新理念的价值。这又会引导更多成员参与，这个系统便好像有了自己的生命，变得越来越强大，这也是我称之为生态系统的原因。
当这个生态系统比较完整时，它内部的多条相关的价值链也相继建立起来：汽车价值链、道路工程价值链、汽油价值链、连锁快餐价值链及修车价值链等等。这时跟随市场需要，每一价值链的成员都会各自通过流创新来增加价值，而一条价值链的流创新又会引发其他价值链的流创新，这会发展成一连串相关价值链的流创新，从而加强整个生态系统。所以，源创新通过建立一个新的生态系统从而使新理念的价值不断增加。另外，同一理念可在不同地区推动，正如德国发明了汽车后，欧洲各国及美国都相继推动这一理念，而各国也相继建立了各自的汽车生态系统。
中国需要源创新
由上述案例我们可以看出，新科技及新产品不是唯一可触发源创新的诱因，很多时候了解消费者的欲望也可成为触动源创新的源动力。我们可以看到，源创新与流创新的最大区别是：流创新通过其自身资源和力量来满足现有市场的需求，达到增加价值的目的；而源创新则通过推动新理念价值，引导其他相关经济成员加入，并组合大家的资源与能力来满足人的欲望，以此来开拓一个新的市场。
从以上案例也可看出，源创新与流创新的一个很大不同在于：流创新有先发优势，但源创新不一定有先发优势，因为源创新需要新的生态系统中其他成员的配合才能产生新价值。很多时候先行者忽略了一些关键成员而不利于生态系统的发展，跟随者却以有创意的模仿而后来者居上。这些模仿者在模仿他人的产品、服务或流程的基础上，引导合适的生态系统成员加入，由此创造出了新价值。
因此，源创新能力包括对人的欲望的理解能力、建立关系网的能力、有创意模仿的能力及执行的能力，而这些都跟中国的传统、文化结构及环境吻合，这就是说中国人有源创新的潜在能力，只不过目前大家对这个概念较为陌生，如能通过培训，好好引导他们发挥潜在能力，中国企业就可以建立源创新能力。腾讯、百度、阿里巴巴、新浪等能以有创意的模仿成功地占有中国市场，便是最好的事实证明。
中国人的创新不一定要一味追随西方的始创新，我们现在不应与西方国家比拼始创新，而应通过组合旧产品及他人的始创成果来推动源创新，开拓中国的内销市场，这个战略更符合现在中国的文化及环境。与此同时，中国也应继续建立始创新能力，这可能需要很长的时间，但这不会阻碍我们以源创新为中国创新经济(310358,基金吧)的引擎。等我们的源创新能力强大时，便能更好地发挥自主创新的精神为世界创造最大价值。
源创新的战略
中国的企业领袖及经理人都流创新都很了解，但对源创新，我想大部分中国的企业领袖及经理人都不甚了解。源创新与流创新最根本的不同之处是，源创新针对市场的开拓，所以关键不在于产品，而在于如何帮助人们达成欲望。
源创新的目标是建立一个强大的生态系统来实现新理念的价值，但在该生态系统未建立之前，这新理念只是一个理想，现实中什么也没有。
源创新者可以用“生活将因之变得更美好”的“Grabber”理念（“Grabber”意思是任何可以吸引人兴趣的理念，她触动人的感性而不是人的理性）来触动人的感性，但它的真实价值并未因此被确定。源创新者必须建立强大的生态系统来支持该理念，而使生态系统内的所有成员都能分享真正的价值，否则就只能成为“看上去很美”的过眼云烟。这个强大的生态系统便是这“Grabber”理念的“Holder”（“Holder”意思是能使人从中得到真实利益的实体，她对应着人的理性）。在开始时，能使新理念（Grabber）产生价值的生态系统（Holder）还没有建起来，虽然有一部分人因新理念的酷而追求它，但很快他们便都不觉得它有价值。但只要过后它的生态系统建立起来，大家便能接受这新理念。就像汽车刚出现的时候，大家都觉得买汽车很酷，可是很快大家觉得汽车没有多大用处，只能在朋友来的时候开出来展示一下，因为没有公路。只有当公路、加油站、快餐店慢慢出现时，汽车才开始体现它的价值，进而让越来越多的人接受以汽车代替马车这一理念。
成功的源创新战略就是把感性和理性两方面结合起来，逐渐建立一个强大的新生态系统。而流创新的主要战略是增加现有价值链的价值，所以，企业进行流创新要关注的是如何利用本身的核心能力，通过设计新产品、减低成本、优化供应链等等来提高价值链的价值。源创新的主要战略是建立一个新的生态系统来实现新的理念价值，然后增强生态系统来提高新理念的价值。因为生态系统由不同价值链组合而成，所以企业源创新要关注的是如何通过最佳组合，用自身的核心能力来引导生态系统内不同价值链的成员，使它们各自用其核心能力，通过流创新的网络效应，合力提高新理念的价值。
因为流创新战略着眼于优化自身资源，而源创新战略着眼于利用本身资源来最佳地组合外部资源，所以两者的最佳战略常常是相反的：流创新的最佳战略往往是源创新的坏战略，而源创新的最佳战略往往会被认为是流创新的坏战略。大企业因本身有很多资源，往往认为什么都可自己包办，而且高层经理都有着很强的流创新能力，所以倾向于流创新，但也因此在推动源创新时容易犯错误。
两面市场商业模型
波特的价值链模型及五力分析模型的最大贡献在于它是所有流创新战略的基础，企业最优流创新战略的决策方法是在五力分析模型环境或者价值链模型环境下，利用其自身核心能力来增加企业从价值链中所得的净利润率。价值链模型是一个商业模型，它所描述的是企业如何制造价值、为谁制造价值，而五力分析模型则描述了市场的竞争情况，通过这两个模型，我们可以分析如何制定适当的流创新战略，增加流创新的能力。同样地，我们需要建立一个与价值链不同的商业模型，这个模型可描述源创新者为谁制造价值及制造价值的流程。通过这个模型及其他市场模型，我们可以分析如何制定源创新战略。在前面，我把一个企业的源创战略分为两个阶段，第一个阶段是如何建立生态系统的基本结构，第二个阶段是不断加强企业的生态系统。在这里，这个可持续加强企业生态系统的新的商业模型，我称之为两面市场商业模型。
一个产品的价值链分上游与下游，企业从上游开始，在价值链中的各个环节为产品增加价值，当产品送到顾客手中时，顾客所获得的价值是增加价值的总和，也就是说价值链中的“产品价值”是从上游流到下游的过程中，增加的价值总和。如果我用“下游”代表接受企业所提供价值的客户，而用“上游”代表为企业创造客户价值而提供资源的商户，那么这个企业的价值链就有固定的上下游，这是价值链商业模型。
在传统的概念里，企业是为客户提供价值的，但如果一个企业不只关注提供价值给客户，同时也关注提供价值给商户，这时，企业便面对着两面市场的客户，我把这个称为两面市场商业模型。这个模型没有固定的上下游，企业是两面市场之间的平台，有时候右面是下游而左面是上游，而有时候左面是下游而右面是上游。价值链的战略着眼点是组合上游资源及能力来提供价值给下游，而两面市场的战略着眼点是组合一面市场成员的资源及能力来提供价值给另一面市场的客户。当右面是下游而左面是上游时，作为平台的企业组合左面的资源及能力，提供新价值给右面，这样使得右面客户量增大，而且左面资源增加；而当左面是下游而右面是上游时，作为平台的企业组合右面的资源及能力，提供新价值给左面，这使得左面的客户量增大，从而右面资源增加。两面市场通过企业平台实现相互作用，并达到双向的正面反馈，使得两面的客户数及资源量上升，建立起一个不断加强的生态系统，因此两面市场商业模型是源创新的基础。
在两面市场商业模型中，“客户”不单是企业卖产品或服务的对象，而是延伸到支持企业生态系统的所有成员。因为企业通过两面市场的运作，给生态系统内所有的成员提供价值，所以企业应该把它们都当做“客户”看待。企业可利用的资源不单是企业本身的资源，还包括生态系统内成员的资源。
采用价值链模型与两面市场模型的企业对客户的认识程度是不一样的。在价值链模型中，企业最关注的是如何拓展它的产品市场，因此它要了解每一个市段的客户对它产品的需求。如果某一市段的客户对它现有的产品需求不高，那么它就会“揣测”客户的需求并通过提供服务或增加其他配件以使客户得到更满意的产品，所以它对客户的认识局限于客户对企业所出售的产品的需求。但在两面市场商业模型中，企业最关注的是组合一面市场成员的资源
及能力来提供价值给另一面市场的客户，因此它需要认识及了解每一面客户在生活与工作上的习惯、需求、欲望，以及他们的资源及能力。所以，两面市场模型对客户认识及了解的程度远远超过价值链模型对客户的认识及了解。
在前面，我强调创新是创造新价值。一个企业的理念价值是创新的前提，价值链模型的新理念价值有关产品的质量及功能、生产流程、市场推销、仓库及供应链管理，价值链模型是流创新的基础；而两面市场的新理念有关启发及满足其中一面客户的需求及欲望，这往往需要超越客户现在的需求，要建立一个新的生态系统才能实现这样的新理念，而这个生态系统最少有两条价值链互动而造成网络效应，所以两面市场模型是源创新的基础。
这两个商业模型可以说是对立的，因此支持这两个商业模型的生态系统也是不同而且是对立的。支持价值链的生态系统很快便静止，而支持两面市场的生态系统以指数上升。因此如果两个竞争企业，一个是采用价值链商业模型来建立流创新战略，而另一个是采取两面市场商业模型来建立源创新战略，那么胜利者必然是采用两面市场商业模型的企业。如果在位者采用价值链商业模型，那么后来者一定可以采取两面市场商业模型来取代在位者的地位。
价值链商业模型核心竞争力的根源是产品设计、生产成本、市场份额、满足客户需求的效率，这些活动都以产品为核心，所以采用价值链商业模型的企业实施的是产品中心化战略。两面市场商业模型竞争能力的根源是了解两面客户的欲望及能力，组合自身及一面客户的资源及能力来满足另一面的欲望。这些活动都是以两面客户为核心，所以采用两面市场商业模型的企业实施的是客户中心化战略。
信息时代的源创
新之路在前面，我讲到流创新只可在短期内增加企业在现有市场中的竞争力，但流创新形成的优势不可持续。在同一市场持续流创新虽能维持企业在该市场的竞争地位，但持续流创新会造成报酬递减而使公司在该市场进入阻滞局面，因此价值链商业模型限制企业在现有市场的发展而最后企业必然阻滞在原有市场；而源创新可使企业脱离阻滞，使它有更大的空间来发展，因此两面市场商业模型除了可用于开拓市场外，也可用于企业转型。
先研发新科技，然后以新科技的新功能为支点，研发新产品或新生产流程，应用于流创新或源创新来创造新价值，这是工业革命时代的思路。在工业革命时代，价值主要来自于产品，所以推动新产品是主要的竞争战略，先进信息科技只是用于支持这个战略。先搜集、整理和分析两面市场成员的信息，然后用自身的核心能力来组合一面市场成员的资源及能力，提供新价值来满足另一面成员的欲望，这是信息革命时代的思路。在信息革命时代，价值主要来自善用信息来了解生态系统成员，所以采用两面市场模型来推动源创新是这一时代的主要发展战略，新产品只是用于支持这个战略。
现在世界已进入了信息革命时代，中国的经济发展应该跨越式地走信息革命之路。中国企业的创新及转型的途径，不一定是一味比拼新科技或新产品，也可以自身的核心能力为基础，先了解生态系统成员的欲望及能力，然后建立两面市场商业模型，组合他人的新科技及新产品来推动实现源创新理念的价值。
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发表于 2012-12-5 13:15:55
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发表于 2015-10-19 12:52:59
