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想从“垃圾食品”转型 百事背后的女人能成功吗?

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发表于 2016-1-29 14:14:09 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

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  “垃圾食品”似乎真的要成为“垃圾”了!消费市场也许从来没有这么快的转向趋势,原来垄断一时的碳酸饮料、膨化食品,如今却成为大家力图调整的业务结构。百事可乐能成功转型吗?

在Pete’s Fresh Market超市里,卢英德在高管和员工面前搬起一包约15公斤重的百事饮用水。摄影 / Mark Peterson
    百事可乐公司首席执行官兼董事长卢英德面带微笑,但并不是高兴的笑。在芝加哥一家超市里,她站在一大堆32瓶一包的纯水乐前,指着发问,“来这儿购物的女性有多少?和男性相比呢?”随行的六位百事高层中有人怯声声地答道,“女性多一点。”
  这个问题显然不言自明。卢英德弯下腰,艰难地搬起一包重约15公斤的纯水乐,又猛地扔在地上,甩出一句话:“她们都会带个男的来吧?!嗯?要把这包水弄走都得用叉车了。东西是不贵(约26元人民币),但买了之后折腾得要死!我们得注意别这样!”
  小心谨慎是对的。这位掌管一家年收入约4382亿元人民币的跨国公司CEO巡视并非做做样子,她时刻都在工作。卢英德在芝加哥逗留了一天,旋风般地走访了百事的零售和餐饮客户,并反复指出一些不完美的细节。她把这些问题指给紧张的高管们看,还抽出手机来拍照“取证”,随后发给相关的负责人。
  这些问题可能包括,饮料货架上出现了空位没有立即补上,百事商标的两部分没有完全对齐,冰箱门上的标签挡住了里面的商标,Stacy’s和Rold Gold的椒盐卷饼明明针对的是不同的消费群体,却摆在了一起,等等等等。
  有些违规之处看似很不起眼——某个城市的某家超市的某排货架上少了一罐百事饮料,但对卢英德来说,正是紧抠细节让百事变得与众不同。她说:“我们应该不断突破极限,追求执行的完美。最终目标就是毫无瑕疵。”
  卢英德身着紫红色夹克。她在货架间穿行时还拿了一些竞争对手的产品带回总部。她迅速把这些东西交给首席传播官乔恩·班纳,班纳则手忙脚乱地跟在后面。离开超市时,卢英德已经挑了差不多满满一购物车的东西。她的团队将品尝这些食品,分析成分,然后做出评价。至于那些视察发现的问题,卢英德说了,在百事专机当晚在纽约郊区办公室附近着陆时,“90%”的问题都必须已经解决,否则的话……
  近几年,也难怪百事紧迫感强烈,甚至如临大敌。百事的主食、汽水和薯片如今被妖魔化的程度仅次于香烟。九年来,百事碳酸软饮料的销售额下降了14%,市场份额也出现了萎缩。虽然在过去四年中倍加努力,百事也仅能维持收入和利润基本不变。
  不过,复苏迹象正一点点出现。2014年,百事的内生性收入增长率连续第二年达到4%。这是百事最喜欢用的非美国通用会计准则指标,把收购和汇率波动的影响排除在外,百事坚称从指标来看确实已经反弹。2015年,正值百事可乐和菲多利合并50周年之际,业绩反弹更让百事多了一个庆祝的理由。一度奄奄一息的百事股价也有了起色,尽管没有像标普500指数那样涨势狂热,但百事股价表现连续三年碾压了可口可乐。
  虽略有起色,但对已领导百事八年的卢英德来说,这可能只是个喘口气的机会,或者说只是证明了自己。上任伊始,卢英德就大胆承认,垃圾食品让人变胖,有害健康。其实这件事已世人皆知,只是百事内部一直闭口不言。卢英德随即把重点放在了比传统薯片和汽水健康一点的产品上。一些观察人士认为,这样的调整可能让百事遭遇滑铁卢。现在,消费者的行为证明卢英德是对的。
  但事情并没那么简单。年轻消费者想要更健康的食品,但实际情况证明,他们对健康的定义让人摸不着头脑,有时还自相矛盾。许多人依然钟爱垃圾食品。2015年二季度,百事增长最快的部门是全球休闲食品。这让卢英德的任务变得像谜团一样……嗯,大家能理解那种难度。要吹捧百事的电解质饮料有多好很容易,无非是零热量之类,然而尴尬的是,百事旗下最畅销饮料品牌是含糖量和酸性都很高的激浪,甚至因此还有以它命名的牙科病。想想看,这叫人怎么好意思吹捧嘛!
  59岁的卢英德还不能说已经胜利,但在严峻的形势下,她的策略看起来越发正确,特别是跟严重依赖汽水产品不堪其累的可口可乐相比。卢英德是百事第五任CEO,也是以黑马身份杀出重围的一位。她是个女性,还是个外国人,之前只担任过战略咨询顾问。但她的任职时间已经超过了前四任CEO中的三位,而且还顶住了强势维权股东的压力。她看上去总是精神抖擞、能量十足。然而,她仍然面临着巨大的挑战。百事现在的成功有赖于限制性条件和解释性条件。所谓限制性条件就是,业绩必须好于陷入困境的可口可乐;而解释性条件就是,在一个弱势行业中的表现必须超过平均水平。卢英德能把这样的成功变为纯粹而甜蜜的利润高速增长吗?
  所有CEO都说自己的管理会着眼于长期,但大多数都做不到。卢英德当然也有一句高举高打的口号,那就是“追求有目标的业绩”。但和大多数公司的领导者不同,她严格遵守了这个原则。举例来说,2007年卢英德表示百事将把耗水量降低20%,四年前确实做到了。
  卢英德的最重要的革新给百事带来了相当大的风险。她公开承认,如果希望最铁杆的消费者保持健康,百事就得做出改变。她在一次发言中说,在下一代人身上也许会首次出现“寿命比前人短”的情况。在另一次讲话中,卢英德表示,百事必须迎接“世界上最大的公共健康挑战之一,这个挑战和我们的行业有着根深蒂固的关系,那就是肥胖。”这在一定程度上也是从自身利益角度出发的。如果消费者的身形更为纤细,百事的长期利润就会更加丰满。尽管刺耳,但坦诚直率。
  卢英德把百事的产品重新划分为三类:“乐趣型”(比如薯片和普通汽水)、“改善型”(减肥或低脂类休闲食品和汽水)和“有益型”(燕麦片等)。她为转型计划投入资金,把资源从垃圾食品转移到较为健康的产品领域,还承诺提高“乐趣型”产品的健康水平。

卢英德在芝加哥一家Pete’s Fresh Market超市查看摆放的百事产品。摄影/Mark Peterson
  但是,分析师、投资者,甚至百事内部一些员工都不怎么看好如此远大的目标。沃尔玛是百事的最大客户之一,该公司CEO道格·麦克米伦说:“她目光长远,而且愿意接受质疑。如果只想在百事当一个季度的CEO,她很可能不会那样做。”当金融危机来袭,百事的业绩滑坡之际,批评之声越发尖锐。非酒精饮料行业新闻和信息服务机构Beverage Digest的数据显示,作为核心产品,百事碳酸软饮料的市场份额在2006-2010年间下降了近两个百分点,从31.2 %滑落到了29.3%。
  百事的股价落后于标普指数和可口可乐。许多人都说问题在于卢英德削减了汽水和薯条的广告及营销费用,还花了78亿美元购回了百事的灌装厂,降低了投资资本回报率。
  2012年2月份,百事的股价在60美元左右的低点徘徊,卢英德调整了策略。她承诺将恢复汽水和薯片的营销支出水平,回购股份,并在三年内让成本下降30亿美元。卢英德说:“问题在我身上。”就在之前,卢英德撤掉了重新包装部分主打品牌、但执行不力的饮料业务主管,取而代之的是颇有声望的菲多利负责人阿尔·凯里。
  很快,卢英德不得不和带头维权的投资者纳尔逊·佩尔茨过招,就好像她的压力还不够似的。成为股东后,佩尔茨就开始鼓动百事和菲多利分家,就像他推动卡夫食品分拆成立亿滋国际那样。
  应付维权投资者并不容易,往最轻了说也是耗神耗力。卢英德表示:“老实说,我们不需要维权股东来告诉我们做什么。”通过妥协,她基本上顶住了佩尔茨带来的压力。2015年初,双方就一项“中立”提名达成协议,将比尔·约翰逊任命为百事新董事。约翰逊曾是亨氏CEO,也在佩尔茨的投资管理公司Trian Partners担任顾问。曾经的百事CEO雷孟夫说:“她再次证明这样的策略是对的,而且坚定地表达了出来。”
  不过,佩尔茨的行动确实迫使百事采取了一些行动。投资研究机构的分析师认为:“从战略角度而言,许多事情都可以归功于卢英德。但如果没有维权股东的压力,很难说这些举措能否付诸实施。”
  例证之一就是卢英德重新重视营销。从本质上来说,认知度和形象对消费品公司的重要性基本上不亚于产品本身。为提高百事的品牌知名度,2012年卢英德请来了在3M负责设计事务的莫罗·波尔奇尼担任首席设计官。波尔奇尼出生在意大利,他在接受《财富》杂志采访时身着亮丽的印花西装外套,脚穿尖头便鞋。波尔奇尼说:“品牌就像人,而且是名人,需要有立场和观点。”
  在波尔奇尼主持下,设计已经融进了百事的产品开发和营销环节。举例来说,如今那些有棱有角的AxL百事瓶子就出自曼哈顿SoHo区新潮的百事设计与创新中心。在米兰时装周上,百事推出了一台名为“Kola House”的时装发布会,与时尚紧密结合也正是百事努力推广的理念。发布会上,高档服装和百事的影响力融为一体,目的是重新包装产品,甚至让乐事薯片这样的大众化产品都变得酷劲十足。
  随后,百事推出了Spire自助冷饮贩卖机,灵感来自iPhone,是对冷饮贩卖机的重新定位。在这个领域,百事并非第一个吃螃蟹的,可口可乐才是首创者。但Spire设计美观,用纯白或纯黑的简约外形配上一块提供1000种口味组合的触摸屏。如果引入可口可乐自助冷饮贩卖机,还需要购买新的配套设备,百事的产品则更注重外形而非功能,不仅让顾客看到全新的东西,还不需要花大价钱来升级。百事高层表示,在Spire的帮助下,炙手可热的餐饮连锁Buffalo Wild Wings于2013年和可口可乐分手,加入了百事阵营。

百事的创新产品。
  另一个转变是百事把两大主要业务,饮料和休闲食品联系得更为紧密。首席财务官休·约翰斯顿说:“我们经常把休闲食品和饮料放在一起,这是我们的一项巨大优势。”这两项业务曾经分属独立的公司,管理风格和文化都有明显差异,菲多利的总部在德克萨斯州普莱诺市,百事美国饮料公司的总部则在纽约州帕切斯市;如今,二者在许多营销策略上都有合作。大型零售商Kroger首席执行官罗德尼·麦克马伦说:“要制定的不是休闲食品方案或者饮料方案,应该制定囊括百事所有品牌的促销方案。”
  百事一直在竭力改善与合作销售产品的连锁巨头之间关系。7-Eleven首席执行官乔·迪平图说:“我们已经从普通的买卖变成了密切合作。”两家公司在2011年首次找到合作契机。当时,7-Eleven基于研究向百事推荐了几种新的佳得乐口味;百事则同意在六个月内专门为7-Eleven生产Cool Blue Cherry佳得乐,已经卖出25万箱,成为最畅销口味。2014年,7-Eleven获得了同主题的百事休闲食品Doritos Loaded和饮料Mountain Dew Solar Flare的独家销售权。2012年百事和塔可钟联手推出了Doritos Locos玉米饼,后来也变成塔可钟历史上最重要的新产品,销售额突破10亿美元。塔可钟还在和其他百事品牌合作,和Quaker’s Cap’n Crunch共同研制了Cap’n Crunch Delight油炸圈饼。
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