警示：三个月，请MBA总裁下课

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我所效力的集团是一个典型的民营企业，在短短十年内发展成为一个产值近２０亿元的大型集团，在业内具有举足轻重的影响力；也与许多民营企业一样，面临人才紧缺和管理落伍。于是集团痛定思痛，以年薪２０万元正式对外招聘了一个ＭＢＡ做执行总裁。 上任的ＭＢＡ毕业于东北一所著名的财经类大学，并且在多个大型集团从事过十多年中高层管理。 然而两个多月后的４月１２日，集团高层召开专门讨论关于新聘ＭＢＡ去留的会议。新聘ＭＢＡ还没有结束三个月试用期，就被集团辞退，灰溜溜地离开了刚刚开始的事业。其中的缘由很值得我们寻味。 改革过于急躁 作为刚受聘的管理人员试图通过自己的能力树立权威，便于日后工作顺利开展，本无可厚非。但是新聘ＭＢＡ犯了过于急躁的大忌。上任不到两周就武断地推出了《集团公司２００３年管理改革的四大步》。殊不知，他这时还不清楚集团旧制度的弊病在哪里，集团的管理层能接受多大程度的变革，如何谈得上对症下药？结果导致绝大多数管理人员认为他华而不实、照本宣科。 批评过多 笔者在集团里负责保健品的上市前销售方案准备工作，有天突然接到董事长电话说：“你们前期的方案全部有问题，执行总裁全否定了你们的方案。”我当时愣了，我们前期的方案做了充分调查，与集团、策划公司和消费者经过多次研讨和完善，已经取得了集团上下认可，本来等产品下线马上上市。执行总裁把我们策划、销售的主要人员全调回集团，进行封闭式研讨。结果，在集团耗了一周，执行总裁在策略上没提出任何问题，只提出几处无关紧要的技术性错误，并且没提出任何整改方案。我们一行专业人员气得说不出话来。 做事方法导致人格魅力丧失 一个企业高层管理者除了要求有很高的业务能力外，还需要较高的人格魅力。这位新聘ＭＢＡ许多错误的做事方法，导致其他管理者对其人格产生怀疑，这是被辞退的直接原因。错误的原因，部分因为自身缺陷，部分因为不清楚效力公司的企业文化。 以下是他犯的几项错误：（１）通过打击别人树立自己的威信，导致打击面太广、树敌太多，最终集团的多个董事和副总裁联名辞退了他；（２）争功劳推责任，不具备基本的责任感；（３）私下拉帮结派；（４）把精力过分用于拍马屁，而对工作投入不足，进集团两个月连车间的门朝哪都不知道；（５）过于标榜吹嘘自己，自我表现欲过于强烈，恰恰与集团低调谦虚的风格格格不入；（６）好色本来是私人问题，但由于其处理不当影响了工作，把选秘书当做选“小姐”，与员工调情，造成很不好的影响，恰恰集团管理层对“作风问题”深恶痛绝。 工作分不清轻重缓急 新产品在准备了几个月后万事具备，只等产品下线。办事处营销人员热情高涨，产品没上市已经获得了一份２０万元的定单，营销工具、策划方案等全部到位；而且竞争对手的飞速发展也在不断地给我们施加压力，我们只有一个选择：尽快上市抢占先机。可就在这个节骨眼上，新聘的ＭＢＡ执行总裁把全部营销人员调回总部，首先换掉营销公司总经理，然后处罚了大多数办事处经理，原因是“产品没上市，不能发生任何公关费用”，尽管公司的制度里规定了适当公关费用。 处罚后，所有营销人员都感到：公司的处罚没有任何理由，而且时机不对。临阵换帅，兵家大忌！尽管前期营销管理中存在疏漏，但在此时整顿绝对不是时机，至少没分清工作的轻重缓急。 工作缺乏计划性 执行总裁在临阵换帅后，由于缺乏计划性，营销公司没有新总经理上任。营销公司不得不终止所有营销工作，就像伊拉克战争一样，新领导没有出现前公司一片混乱。我们在等待新总经理上任。像重大人事变动这样的工作，怎么能没有周密的安排？现代企业需要团队配合，工作计划是团队配合的行动纲领。 如果管理者工作没有计划性，一是造成工作效率低下，二是会给手下造成许多被动，会打破别人的计划。 以上五个管理失误，最终导致一个新聘ＭＢＡ执行总裁在三个月内离开受聘公司。此事除了外聘高级管理人才引以为戒外，企业主也应当至少得到以下三点启示：第一，企业招聘高级管理人员必须做好全面审核工作；第二，高学历不等于高能力；第三，用高学历给企业脸上贴金，企业会付出很大代价。

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