MBA关注：知名企业如何运“才”帷幄?

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创造管理知识，培养商界领袖，推动社会进步——培育是光华之使命。有人则企，无人则止。——人是企业之本。

自古以来，治国治企，皆系于人才。日前，由北京大学光华管理学院高层管理教育(ExEd)中心主办的“中国企业大学高峰论坛2015”在北京大学举行。来自空客、平安、松下、华夏幸福、奇虎360、LG、58赶集、花旗等众多知名企业的人力资源高管与北大光华的教授们相聚未名湖畔，共同探索人才培养。

人如何在企业中成长?企业如何充分开发和调动人才，加强以人为基础的核心竞争力?商学院和企业又如何携手共育人才?这些与每个人、每家企业息息相关的问题，
在他们经验的分享和智慧的碰撞中，也许能带给你些许启示。

世界领先的飞机制造企业、全球最佳雇主空中客车拥有怎样的企业大学?

截止2015年6月，持有的飞机订单达15619架，交付9189架，作为世界领先的飞机制造企业，空中客车公司是世界上最具人气的雇主之一。而旗下的航空商务学院是空客的人才培养基地，即企业大学。

空中客车(中国)航空商务学院中国区总监柳江霞女士分享了他们的战略发展，她将航空商务学院的发展凝结于三个重要的时间节点：1992年，成立之初，主要针对客户进行飞机资产管理、航空运营类培训;2008年，航空业受到金融危机的巨大冲击，空中客车进行重新评估，意识到世界是平的，企业的核心竞争已经从技术、业务竞争转移到人的竞争，于是航空商务学院开始帮助企业HR建立领导力模型;2016年，航空商务学院将分化出一个新的机构——领导力大学，航空商务学院主要面对外面的客户，领导力大学则帮助空客内部的中高管提升领导力水平。这一重大的战略调整，是为了适应企业的全球化发展，让中高管在全世界流动起来，迎接新的挑战。

时代在变，企业在变，企业大学也要跟上步伐，不断调整。


松下：先造人才，再造电器

松下成立于1918年，到2018年就是一百年，作为一家百年企业，一直秉承“通过事业为人类生活和社会发展做贡献”的理念经营着。其创始人松下幸之助以重视人才著称，曾说过：“企业最好的资产是人。”

松下电器(中国)人才开发公司总经理高巨先生分享了松下的人才第一战略。他说：“在松下，造就人才一直先于生产产品。我去拜访客户时，若被客户问到松下是制造什么的，我都会回答，松下是造就人才的地方，同时也制造电器。”

正是基于这样的理念，松下建立专门人才培养机构，不但进行专业能力培养，同时对很多受教育程度不高的员工进行普通文化知识的培养。松下是以能力为基点来建立人事制度的，有着一整套对应的培训和选拔体制。比如要想当全球级别的董事，你要按照2×2×2，两个国家、两个事业、两个制度，经过轮岗最终才有可能被任命为董事。

另外，松下跟商学院之间一直有着密切的合作。早在2004年，松下就与光华管理学院合作，光华的教授去松下进行考察，并根据需求为松下量身定制课程。同时，松下也跟其它企业之间进行交流，通过企业间的交流轮岗扩大人员的全方位经营能力。

平安：互联网+时代，人力资源如何与时俱进?

互联网+时代如何做好人力资源?来自平安大学的首席学习官梁冰先生的分享，令现场来宾受益匪浅。

顺应互联网的时代需求，平安集团正在从医、食、住、行、玩入手，打造全方位互联网金融平台。而历经30载，
平安集团的员工加上代理人已突破100万，总资产达4.67万亿。平安董事长马明哲极其重视人力资源，在组建业务前，永远都是人力资源先到位，接下来组建团队、薪酬策略、激励系统、文化积淀全是人力资源的事情。人力资源可说是整个集团的战略中枢，支持集团和各专业公司业务持续的超越市场。

平安的人力资源始终在与时俱进，如今又推出一大秘密武器——知鸟。知鸟是一个移动学习平台，微课学习、案例中心、学习互动、企业文化宣讲等，都可以在平台上进行，充分利用了碎片时间和游戏化学习。平安集团在深圳和上海拥有一流的平安大学，自从有了知鸟系统之后，线上线下结合，一年仅差旅费就节省了八千万。

不仅如此，平安大学还和数十家创始会员企业发起，联合优秀企业，共建共创共享企业知识共享联盟——weka，真正适应互联网+时代，随时、随地、随需地解决学习和人才发展的问题，成为一个成千上万家企业知识共享中心。

圆桌对话一：企业大学在不同公司要有不同定位

三位嘉宾各自分享之后，在北大光华张一弛教授的主持下，进行了一场精彩的圆桌对话。对话中，他们进一步阐述了各自的企业大学定位，以及不同的人才战略。空中客车航空商务学院定位于客户和企业管理人才的培训;松下四大模块从上至下，横向纵向全面培养人才;

平安则突破界限，力图在企业间建立知识联盟，共同培养人才。

华夏幸福大学：人对了，世界就对了

华夏幸福大学执行校长韩青先生分享了他对人才的独到经验和见解，可谓句句干货。他认为，所有管理的手段都要基于对的人之上，人错了，你用再好的手段，再好的机制，都是错的。

韩青提到了领导力发展的两个关键，一是同老板、业务负责人认识一致、行动一致，否则再完美的计划都于事无补。二是贯通人才管理全周期，企业大学一定要搭顺风车，不要在公司另建一套机制。

韩青以华夏幸福基业的区域经理为例，讲述了华夏对于人才的选、用、育、留、去的整个过程。华夏幸福基业是产业新城运营商，每个区域都要有一个总经理，负责开拓和管理一片土地，这些人必须是极具企业家精神的“一把手”。因此，他们的置换成本、失败成本以及培养成本都非常高，市场上很难找到现成的人。对于这样的人，华夏采取怎样的方法呢?

首先在招聘和选择上，华夏花费了大量精力专门将以岗位为基础的数字模型制定出来。其次以这个人为核心来组建团队，组建中采用宏观与微观、性格强势与性格包容、经验多与少的搭配，令团队能够良好运行。有时候个体都是合适的，但搭在一块却不合适，正是因为“一山不容二虎”，所以团队的搭配很重要。在人才培育方面，韩青提出，企业培养人才的最高境界是个人+团队结合培养，边工作边学习，领导既是导师，又是点评师，让大家已经分不清是在工作还是学习。

之后，韩青重点讲述了一个对人力资源来说非常重要的问题，如何留住人才?首先对于人才要做到四给一要，四给是指给舞台、给权利、给荣耀、给发挥的各种可能性，一要，毫无疑问是要业绩。其次，华夏幸福有一个留人原则是超前付薪，如果你现在做到三亿产值，三年后要力争做到十亿产值，华夏会超前预支，按三年后的业绩来给予，这点对于激励人才、留住人才非常重要。此外，合伙人制、跟投制等也特别有利于留住人才。

最后，韩青再次指出人岗匹配的重要性，“人对了，世界就对了。”当然，所谓“不对的人”只是一个抽象概念，没有人不对，只有人岗不对。如果人岗不对，要帮他想办法，要做到真正的人性化。

LG电子: 反应和学习的评估结果很漂亮，能说明培训成功了吗?

LG电子(中国)培训总监李原淑女士讲述了LG培训中心根据企业不同时期的经营战略，而不断调整的培训决策。而当前LG的培训关键任务主要有以下几点：领导力培养体系完善;培训转化绩效项目推进;讲师队伍建设;培训评估体系完善。其中，李原淑重点讲述了培训评估体系的建立和完善。

目前，LG的培训评估体系分为四个级别，L1反应：学员是否喜欢，L2学习：学员掌握了什么，L3行为：学员的行为是否改变，L4结果：学员行为变化是否为绩效带来积极影响。为了让四个级别的评估结果都是理想的，LG付出了很多努力。

李原淑女士给现场来宾提出了一个值得思索的问题：“你们认为四个级别的评估结果之间的相关性如何?学员喜欢这个培训，那么他们掌握的相关知识和技能就更好么?学员达到了培训的目标，那么他们身上就会出现期待的行为改变么?学员的行为改变了，那么对企业的绩效就会产生积极影响么?”

LG的研究表明，
L1和L2之间有正相关性的，反应的评估值越高，学习的评估值就越高。如果培训课程是合理的，而且为学员创造了很好的学习环境和条件，那么学员投入培训的几率就更大，一旦投入培训，就更有可能掌握相关的知识技能。还有一对有相关性的，是L3行为和L4结果，如果学员培训后在行为上产生了期待的变化，这些行为改变会反映在他们的工作效率和绩效上，从而对企业的绩效产生积极的影响。

但是这里还剩一个问号，L2学习和L3行为之间到底有没有相关性呢?答案是否定的。通过众多研究证明，培训过程中，学员对相应知识技能掌握的特别好，也不能说明他们在培训后会改变自身的行为。因为行为的改变与太多的内外部因素有关系，而这正是培训从业者需要努力的地方。因此，也有很多专家把前两个级别的评估看作是“舒服地带”，后两个级别的评估看作是“风险地带”。在舒服地带，学员因为参加了一个培训而欢天喜地，做培训的人也能因此而欢呼，因此骄傲地说：看吧，我们做了一个多么有价值的培训。而一旦进入风险地带，还敢这样说话吗?当然不能。也许正因如此，风险地带长期以来都是培训不敢去涉足的。

只有行为和结果级别的评估才能证明培训是否为企业带来价值，所以，即便是学员对培训非常满意，我们需要做的不是立刻欢呼，而是应该冷静下来看看培训结束之后的工作应该如何开展，如何让“影响指标”发挥作用。

奇虎360：互联网企业如何培养人才?

在奇虎360这样的互联网企业，企业大学应该怎么做?奇虎360企业大学校长纪绍国先生做了如下分享。

他说，互联网企业发展非常迅猛，360从六月开始说要做互联网金融，仅仅用了四个月时间，十月已经达到40亿。这就是互联网，有着非常强的野性，容不得顾虑，达到目标是唯一的追求。同时，互联网公司太新了，知识沉淀不够，学习方式也无法依赖于传统模式。所以，在互联网企业，企业大学应该如何定位呢?

360大学将着力点放在企业文化和核心业务上，急用先行，业务缺什么就做什么，这是对互联网或新型大学比较有用的，企业大学的第一步。补足急用短板之后，下一步才是建体系，因为如果整个上下没有达成一致，体系是无法建立起来的。

关于传统的721模式，纪绍国有一个全新的理解。他认为，至少在互联网行业，10%的人不需要培训，不要给他们设定任何培训内容;20%的人一点就透，每年有一两次冲击，请一个外脑来开发他们的脑洞就够了;70%的人需要培训，要由企业内部老大带着他们学习，形成合力。从组织形式角度来看，
10%集中学习，20%以团队方式冲击大脑，70%更多用移动学习模式。从老师角度来讲，
10%用外部资源，20%用自己大学内部讲师，70%用自己的业务资源。

这是纪绍国对721模式的新诠释，具体如何落地呢?360企业大学具备完整的培训体系，有领导力学院、专业力学院、通用入模学院、运营与品牌学院等。他说，
10%的培训可以很直观地进行评估，20%只能对培训进程表现进行评估，70%则是不能真正评估的，所以我们更多是做端对端的培训，培训之前先做评估，培训之后再做一次评估。

圆桌对话二： 怎样的人才培训才能真正驱动企业发展?

三位嘉宾分享后，在北大光华马力教授的主持下，针对企业的人才培养和发展进行了更深入的交流。企业如何留住人才、国际化公司如何进行本土化培训、企业与商学院的合作等人才培养方面的问题，都一一展开进行探讨。

突破视野半径，探寻共赢发展，精彩的分享和讨论，令现场来宾收获颇多。新经济形势下，企业大学如何更好肩负起人才发展使命，为企业成长创造更多价值?知识经济时代，如何快速有效获取管理知识，建立健全人才培养体系?这些知名企业在不断探索和创新，他们的实践经验值得每一个力求向前的企业思考和借鉴。

而企业与商学院之间如何建立与加强“人才发展战略联盟”的伙伴关系，共同承担起人才培养、推动社会进步的责任?北大光华张志学教授与58赶集高级副总裁段冬先生、花旗金融信息服务(中国)人力资源总监王莉女士针对此主题，进行了一场思想交锋。北大光华董小英教授也和现场的来宾分组进行了探讨和分享。敬请关注后续文章。

中国企业大学高峰论坛

从全球第一所“企业大学”——GE克劳顿学院的成立，到迪尼斯大学等世界500强企业大学的相继创建，再到国内企业大学雨后春笋般涌现，企业大学正越来越被众多企业所追捧。企业大学之所以风靡全球，获得企业的普遍认可，主要原因在于企业大学成了企业竞争力的“催化剂”，在人才培养和人才储备方面承担了更多的责任。

由北京大学光华管理学院高层管理教育中心举办“中国企业大学高峰论坛”，自2012年开始，每年一次聚会商业精英们与众管理学者一起碰撞和分享管理智慧，以前瞻严谨的理论研究，配合引领变革的管理实践，凝聚产学两界的真知灼见，突破视野半径，共话中国企业大学发展的探索，增进行业交流，共促行业发展!