商院关注：2012高管离职启示录

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      企业如何HOLD住人才“高危期”
      2012年，又是个不确定的年份，经济是否还会继续保持高速增长，大家普遍预期不乐观。
      地产收缩、汽车限购、金融业全面不景气……经济危机之后，职业经理人任期由过去的10~15年骤减至平均1~2年，经理人频繁跳槽能否实现个人价值的最大化提升？
      在经济形势不确定的2012年，职业经理人又应该如何合理安排自己的职业前景？请看本期专题
      各路高管“不约而同”跳槽，却分别上演不一样的戏码。
      凡客诚品副总裁吴声因“个人原因”离职加盟京东的传言未经证实；爱国者明星CEO曲敬东转而在微博上对冯军“口诛笔伐”；微软WP高管布兰登·沃森在离开的时候不忘与老东家“寒暄”两句；基金高管集体跳槽则是一部现实版的“胜利大逃亡”。
      韬睿惠悦高管薪酬咨询中国区总经理方晔对《中国经营报(博客，微博)》表示：“不同企业，由于所处行业、发展阶段不同、内部人才准备和外部人才供给存在差异，其高管跳槽原因不能一概而论。”但2012年，高管不安分的动因却都与经济形势震荡向下有关。
      在“送往迎来”的背后，高管更迭会给公司管理带来怎样的挑战？高管自身又应该如何应对这种变动愈加频繁的现实？
      HOLD不住的高管
      2012年由于经济环境具有很大的不确定性，许多公司业务上出现了一些问题。经济形势的不明朗，导致企业的业务压力增大，一个自然的做法——尤其是在外资企业和民营企业——就是通过换帅来扭转不利局面。
      作为高管跳槽的重灾行业，珍品网副总裁陈奇坦言，国内高科技企业高管跳槽早已见怪不怪。“2012年的跳槽才刚刚开始”。
      陈奇的判断基于：互联网的泡沫化造就了大量企业高管的产生，而随着行业调整和去泡沫化，一些高管则会面临“被下课”风险。
      IT领域的现象并非孤例，中投顾问高级研究员薛胜文根据对上市公司以及相应的区域市场调查指出，高管人事波动比较大的行业包括房地产行业、金融投资业、新兴信息行业、汽车产业、传统制造业(国资较少、民营较多)。
      “2012年，由于经济环境具有很大的不确定性，许多公司业务上出现了一些问题。经济形势不明朗，导致企业的业务压力增大，一个自然的做法——尤其是在外资企业和民营企业——就是通过换帅来扭转不利局面。”德勤管理咨询负责领导力与人才发展业务的合伙人王拓轩表示。
      有研究报告做过对比，世界500强的公司，在2008年经济危机之后，一般CEO的任职期平均为1~2年，而此前这个数字是10~15年。
      对于高管的频繁跳槽，方晔认为，原因出在高管和股东层面的沟通问题。“作为执行层，高管在整个公司的战略层面只有建议权或者是参与权，如果在一些关键问题上不能和股东达成一致，甚至产生"信任危机"，离职就是一个选择。”
      方晔表示，上述情况会经常遇到。“特别是一些管理不太成熟的企业，其成功之道在于创新的业务模式，或者是进入一个空白的业务领域，但是在股东与管理层的沟通上面，还有很长的路要走。”
      另外，高管跳槽也与经济转型和行业趋势转变有关。新能源企业中益能(北京)技术有限公司董事长王智慧发现：“金融，房地产甚至国企的员工跳槽到民企工作，以前是不可想象的，近来这样的案例很多。职业经理人的嗅觉是很灵敏的，会选择未来更有发展潜力的行业和企业。”
      接班人“陷阱”
    新任高管面临的任务有四种：创业、扭转不利局面、保持成功，统一思想。
      旧的已去，新的却未必能来，来的也未必就是合适的人。
      “旧高管离开所带来的组织关键知识流失会给企业发展带来负面影响；另一方面，新的职业经理人不了解公司的业务、不熟知旧有客户、也可能造成企业经营的混乱。”王拓轩形容，很多高管变动总是带来后续的“血雨腥风”。
      考虑到某些行业高管人才储备的稀缺性以及高管离职事件带来的“连锁效应”，往往一个高管的离开只是导火索，其后会引发整个行业或者企业诸多部门若干高管的“多米诺效应”，而公司要做的就是能够快速平息这样的连锁反应。“一把手与高管团队，以及其他员工的充分沟通非常重要，这样才能使内部对此事件的反应一致且积极。”方晔说。
      当然，最重要的还是要在短时间内找到“接班人”。美国第五大高级人才资源服务公司DHR中国区董事总经理David Nagy表示：“很多大型企业都有自己的领导接班人计划，以便能够在高管跳槽之际立即填补空位，尽可能减少人才变动对企业经营带来的影响。”
      不过方晔提醒企业，“接班人”的任命是建立在成熟的计划之上，“不论是外部的人才库，还是内部的接班人储备都能对高管流失的可能性做好准备”；如若不然，“随便找个人仓促上马”与“长时间的职位空缺”的效果不相上下，“都会对企业内部产生很大的震荡”。
      选择不当由此引发的“闹剧”并不少见。最近的一个例子便是，3G门户总裁张向东连发数条微博，声讨公司原副总裁Brian Lee(李幸福)工作期间的员工期权发放问题；并直指Brian Lee在资历及涉及工作业务方面有不诚信的行为。
      当然，情况并不会都到“失控”的地步，但是履新高管在短期任职之后“黯然”离场的例子却不胜枚举。王拓轩也指出，即便是在一些大公司，新高管在前6个月内的离职率普遍很高。
      王拓轩将新任高管面临的任务概括为四种：创业(新建部门或者事业部)，扭转不利局面，保持成功，还有就是统一(重组)思想。通常来说，前两种对高管更有吸引力，没有太大的负担；而在成功的基础上再续辉煌就很困难，要进行思想统一的难度就更大。
      但与新高管面临的艰巨任务相对应，许多企业在选拔高管的时候却随意性很强，经常发生的情况是，“偶遇人才，感觉各方面条件不错，就开出offer。如果不合适或者不符合期望，再换掉高管，重新再找人。”
   选择“接班人”要有目的性和方向性，但并不意味着急功近利，想让新上任的高管马上力挽狂澜可能是最不实际的期待，更会适得其反。方晔就指出，如果希望新高管在一年的时间之内马上有业绩提升是非常有挑战的，如果能够在半年到一年融入团队就算很成功了。
      “公司在引入高管的时候应该考虑到这个人是不是未来中长期战略中的合适的人选，而不是为了一些短期业绩，否则很容易以失败告终。”方晔说。
      德勤提供的数据也说明了这一点，每一次高管变动，都不可避免地会导致一段时间的业绩下滑，一般情况下9~18个月才能恢复到原来的业绩水平。其中转型成功的只有50%，而在外资高管加入民营企业的案例中，这个数字更低。