一个年薪百万的普通MBA讲述自已的成功路

七七

　　一个年薪百万的普通MBA讲述自已的成功路

　　目前，在国内经营的企业大概可以分为三类：第一类是外企;第二类是处于求发展阶段的国内企业;第三类是处于求生存阶段的国内企业。

　　第一类外企是不稀罕国内毕业的MBA的，外企的策略都是国外总部制订的，国内听话干活就是了，他们更愿意自己培养。

　　第二类处于求发展阶段的国内企业，一般规模很大，但经营业绩多年徘徊，增量不增利或者既不增量又不增利，战略模糊，运营效率低，执行力差，一句话，空心萝卜，为什么造成这种情况呢?当初的创业功臣开始变成进步的阻力了，内部关系错综复杂……哪个MBA想在这里搞点变革，那会连怎么死的都不知道。

　　第三类处于求生存阶段的国内企业，关键的任务是抓住机会、做大营销，先生存后发展，请一个MBA来的目的是快速提升销量，而不是想搞运营搞战略，所以一个MBA如果3个月不能做出成绩，那就不妙了……

　　我当时选择去的这家公司虽然是求生存，但是它有成为大公司的基因，小而不破，急而不乱，老板对我真正做到了“将能而君不御”。我坚持两条：第一做营销总监，直接负责营销，但必须按我的思路去干;第二，待遇要结构化，底薪我就要个普通经理的待遇，但是与业绩相关的浮动部分我当仁不让。

　　通过前期的交谈，我发现公司的政策、结构和流程都有问题。政策主要表现在对销售的激励考核不到位;结构主要是市场结构和产品结构不合理;而销售队伍的费用审批核销流程有问题，效率低，严重影响销售的积极性。

　　这些问题我不可能同时改革，我先调整了对销售的激励和考核，原来的考核中定性指标太多，公式计算复杂，销售队伍不知道自己能得多少分，也算不出来自己下个月完成任务能拿多少钱，所以没有积极性。我把原来考核中的定性指标全部去掉，全改为定量的，就几个：回款、费用率、窜货乱价的管理，把原来的提成比例适当提高，清楚明了。

　　调整以后销售队伍的积极性大大提高，三个月时的业绩完成了原来指标的160%，老板很高兴，销售部门拿到了季度奖，也很高兴。下一步我调整了市场结构，把资源配置在重点市场，一般市场减少人力物力的投入。这样3个月后，重点市场的销量比去年翻了一番，而非重点市场销量才减少了20%，全国的整体业绩又提高了50%。

　　当年因为我的业绩突出，把公司的销售从4000万提升到7000万，按照当初给我的考核标准，我拿了63万的奖金，加上底薪一共是70多万。前几天老板请我喝茶，谈了很多创业的酸甜苦辣，最后不容置疑地把我的底薪加到80万，请我当营销副总。我算了算，今年的业绩完成的话，我总共的收入应该能到130万吧。

　　作为过来人，我只想提醒一下准备或正在念MBA的朋友们：本事是干出来的，本事是学出来的，本事是悟出来的。但本事绝对不是单靠听课听出来的。