企业创始人的“三言二拍”

成功之路

        有时候，企业基业长青的秘诀不是最新的技术和商业模式，而是几十年前、甚至一百多年前企业创始人的管理理念
        1994年，美国斯坦福大学商学院的教授柯林斯和他的合作者出版了《基业长青》一书，为企业开出了长生不老的药方，即6点建议：“利润之上的追求”；“保存核心，刺激进步”；“胆大包天的目标”；“教派般的文化”；“择强汰弱的进化”；“自家长成的经理人”。虽然在柯林斯的六点建议中，有些观点被管理学教授评价为似是而非，有些荒唐、甚至缺失起码的逻辑，但《基业长青》这本书却被无数企业家奉为追求卓越的至尊法宝。
        而在这6点建议中，持之以恒地追求“教派般的文化”却成为多数百年企业长青的奥秘。事实上，许多享誉全球的企业的发展都依靠着“教派般的文化”，而往往这个“文化”都是企业创始人的核心管理理念，不管企业遇到怎样的风浪，这些核心管理理念都能让企业屹立不倒、迎难而上。
        与职业经理人不同，企业的创始人在奠立企业的核心价值和运作模式上起着举足轻重作用，他们的思想对于企业的未来发展保持着持续的影响力，他们才是企业基业长青版图的真正绘制者……
        玫琳凯：简单的黄金法则
        “你要别人怎样对待你，你也要怎样对待别人”——《圣经》路加福音六章三十一节。
        《圣经》里的这句名言被许多人经常引用，其中就包括全球著名化妆品企业“玫琳凯”的创始人——玫琳凯·艾施，玫琳凯把这句话视为管理企业的“黄金法则”。在她的一本书中这样写到：“这项黄金法则至今仍然适用；而且，这是对所有人而言，尤其适合作为人事管理的准则。”
        由于不能忍受企业轻视妇女的行为，时年已经45岁的玫琳凯毅然辞职，随后在儿子理查德的帮助下，倾其当时的积蓄5000美元，在1963年成立了玫琳凯化妆品公司。创业之初，玫琳凯就决定采用一种可以激发员工工作热忱的管理方式，她发誓自己的公司绝对不能重蹈自己曾目睹的覆辙，要对所有人公平，一视同仁。
        当玫琳凯公司已经有相当规模之时，每个月都有一批美容业务督导去达拉斯的总公司参观并接受训练，尽管每次有将近数百人，但玫琳凯总会抽出一天时间和她们一起上课，并邀请所有人到家中吃茶点，而且是她亲手烘烤的饼干。“很明显，让她们了解我是如何生活的，对她们是件重要的事，我自己乐于和她们在一起，我也期待她们来参观，因为她们对我相当重要。”
        用玫琳凯黄金法则来解决管理问题，是指根据对方的优点，公平对待他人，而不是利用他人来达到自己的目的。有时这种观念会和公司的赢利动机相冲突，但玫琳凯认为这两者可以并行不悖。
        对于企业管理者而言，玫琳凯认为他们应该去亲身体验员工面临的问题，“实际上，在直销行业工作多年，大家能想到的大多数问题我都经历过。有些管理者总是试图忘记以前工作时遇到的问题，我却更愿意努力去记住自己曾经遇到的困难。我认为重视别人的问题，对管理者来说是很重要的，而最好的了解办法，便是亲身去体验！”
        当然，遵行黄金法则并不表示公司是半慈善性的机构，也不表示员工不能被解聘或暂时被遣散。
    有时，管理者为了维护公司利益，必须执行某种不愉快的工作，也会因此使员工失望或受到伤害。玫琳凯指出，在这种情况下，管理者必须使用最温和及最有耐心的方式来处理。
        在玫琳凯的有生之年，她一直在跟她的员工们孜孜不倦地讨论黄金法则，同时也希望每一个人都能践行它；而在她身后，黄金法则成为了许多企业的行动哲学，因为“离开它，人的管理就不可能成功”。在玫琳凯去世两年后的2003年，她被评为美国历史上最伟大的女性企业家，也许这正是对玫琳凯信奉的“黄金法则”的最好褒奖。
        坎普拉德：拥抱宜家所有人
        宜家在家居业中大名鼎鼎，几乎无人不知，但熟悉宜家创始人坎普拉德的人却不多，事实上在宜家（IKEA）的名字中，I和K分别代表了他的名字英格瓦（Ing*ar）和他的姓氏坎普拉德（Kamprad），虽然目前年过八旬的坎普拉德早已经退休在家颐养天年，但他对宜家的卓越管理却一直传承了下来。对于坎普拉德的管理，人们最津津乐道的就是他的“拥抱”理念。
        拥抱艺术是坎普拉德独特的管理理念，通过拥抱宜家所有人，把他一生追求的事业永远传承下去，并将这种精神永远发扬，直至征服全世界。坎普拉德把他这种父亲式的拥抱带进了整个宜家的企业管理中。这个有着德国血统的瑞典人选择了这样一种异于常人的、更直接的方式跟人交流。
        见到自己喜欢的人，他会先给你一个有力的拥抱，等到告别之时，又是一个更有力的拥抱。会见助理的时候，他会跟他们站得很近，两眼注视着对方，他会握住他们的手，像很亲密的朋友说悄悄话那样跟他们讨论，而到最后照例会给他们一个拥抱，永远是一个拥抱。
        他是如此地渴望身体接触，以致使人产生误会：在与一位未来经理畅谈了一个长夜后，他拉着这位下属的胳膊，满怀感激与鼓励地亲吻他的双颊，却发觉对方一下子僵住了……
        拥抱与之共事的人，是坎普拉德一生中最喜爱的一个创举，它来自于那份早年与人同榻共眠的美好感觉。创业开始时，他和同事头挨着脚地挤着睡，他们在同一个房间里，谈工作，谈生活，畅所欲言，有一种亲密无间的温暖。他一想起那些令人心醉的往事就禁不住想拥抱每一个人。
        毫无疑问，与这样的领导者在一起工作是件愉快的事情。坎普拉德会经常用“一起”、“家”、“相互拥有”、“我们大家”以及“伙伴关系”这类字眼，让你感觉到自己被需要。他会用孩子式的口吻说：你看，坎普拉德是个群居动物。
        坎普拉德认为，新的宜家成员，特别是那些即将进入重要岗位的人们，必须具备这样的素质，或者说是信仰“拥抱艺术”。为此，坎普拉德不断地与宜家的各种人进行长时间交谈，这也是为什么他要耗费几个星期、几个月甚至几年时间，深思熟虑谁最好在什么时间接任谁的问题：他们有那种家的感觉吗？他们是否节俭？他们能否深刻理解为大多数人服务的用意？
        坎普拉德的拥抱随着宜家的强大日具魅力，甚至成为传奇的一种象征。像他一直强调的：如果大家不能和睦相处，彼此交流，再高的权力和地位又有什么用？当1999年78岁的他即将退出宜家掌门人的位置时，他更加坚信这一点：拥抱可以使公司继续存在。
   
        山姆·沃尔顿：永远激励员工
        从表面上看，沃尔玛公司创始人山姆·沃尔顿是一个普通人，出身于普通农民家庭，在美国经济大萧条时期中成长，二战时期曾在军中服役。正是这个普通人，靠先进的管理理念创建了世界上最大的零售企业。
        在山姆·沃尔顿看来，沃尔玛要想获得成功，除了为顾客提供低价位的商品之外，还必须超越顾客对优质服务的期望。山姆倾其毕生精力为经营管理理念而不懈努力，而他实现这个目标的措施就是永远激励并鼓舞员工。
        沃尔玛的管理者与员工之间有着良好的合作关系。这种合作关系按山姆的说法，就是全体成员之间的“合伙关系”。他认为，他与员工的关系是真正意义上的合伙关系，这是公司能够不断在竞争中获胜，甚至获得意料之外成果的惟一原因。
        利润分享计划是沃尔玛公司激励员工的一项最著名举措，也是沃尔玛激励机制中长期有效且最具吸引力的一项举措。不管是加入沃尔玛仅仅一年多的新员工，还是即将离开公司或者退休的员工，都可以从这个计划中获得类似的利润激励。在创立这项制度的时候，山姆认为实施利润分享计划能把利润与员工收入联系在一起，这样员工们就能更加善待顾客，使顾客们更乐意来商店；顾客越多，利润就越多。
        除了物质上的激励以外，沃尔玛还注重培养与员工的感情，对员工进行感情激励。在沃尔玛每一个员工的工作牌上，都写着“我们的员工与众不同”这句话。这一方面是对顾客的一种承诺，另一方面体现出公司对员工的尊重，正如山姆自己所说，“我们要善待每一位员工。”在山姆的倡导下，几乎所有沃尔玛的经理人员都用上了刻有“我们关心我们的员工”字样的纽扣。
        作为一名零售企业家，山姆深知员工的忠诚和勤奋对事业的成功无比重要，从一开始，他就善于培育和发展一种企业文化氛围，让公司的所有员工都能具备公司所赞扬的各种品质。这使沃尔玛员工具有了别的竞争企业所无可比拟的献身以及团队精神。公司还以沃尔玛（Wal-Mart）的每个字母打头，编了一套口号，内容则是鼓励员工时刻要争取第一。
        实践证明，沃尔玛对员工的激励是富有成效的，平等对待员工是人力资源管理的一种必要条件，也是建立激励机制的基石。真诚地尊重员工，真切地关怀员工，就能产生震撼的力量，助企业取得成功。正是山姆·沃尔顿开创的各种激励员工计划，使沃尔玛的员工紧紧地凝聚在一起，长期激励着他们对沃尔玛持有坚定的信念，与公司紧密团结在一起。
        丰田喜一郎：“恰好赶上”
        世界金融危机使得通用、福特、克莱斯勒这美国三大汽车巨头称霸的时代彻底结束，世界汽车业的领头羊成为了日本丰田——这家1937年创立的汽车制造企业，终于在2008年坐上全球销量冠军的宝座。虽然丰田自身也受到了金融危机的影响，但丰田的管理理念却很有可能是抵御危机的良方，而这延续70多年的管理理念的缔造者就是丰田汽车的创始人丰田喜一郎。
        丰田喜一郎早在1938年时就提出：“要尽可能地缩减工作流程，以及输送零件、材料流程中的松散时间，实现此计划的基本原则是采取‘准时生产制度’，不要太早或太晚输送货物。
    ”这就是后来风靡全球的“丰田生产方式”。
        按照传统做法，汽车生产从铸件、半成品都要先入库，需要时再取货、加工，加工好的零部件每天也要依工厂生产需要办理入库、出库。按照这一程序动作，无形之中加大了库存。丰田喜一郎的创新之处在于将传统的整批生产方式改为弹性生产方式。按照他的模式组织生产，工人和工厂都可得到好处：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工厂无需设置存货仓库，无需占用大量周转资金，许多外购零部件在付款之前就已被装车卖出了，为了推广这一生产方式，丰田喜一郎正式提出“恰好赶上”(JustInTime)口号。
        “恰好赶上”虽然是丰田生产方式的口号，但实际上这也是一种管理理念。丰田喜一郎清晰的明白，汽车是集机械、电器、铸造、压延、动力等多种技术于一身的复杂产品，想要完成“恰好赶上”的目标，需要集体指挥和集体劳作。
        1937年，即丰田汽车公司在举母镇建设大工厂的时候，丰田喜一郎写了一本题为《丰田汽车工业株式会社的创立及其组织》的小册子，这样描述到，“一辆汽车要用几千个零件，缺了其中的一个，就造不出完整的车。把这一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能实行完全的统制，那么，即使零件堆成山一样高，也造不出一辆车来。”
        在丰田喜一郎之后的丰田*，不管是完善了“丰田生产方式”的大野耐一，还是提出“一个流”——不间断生产的丰田英二，他们理论的核心内容都是丰田喜一郎的“恰好赶上”，他们都保持着一致的领导风格——既保守又能不断创新突破，以及持续缔造和完善丰田模式和丰田精益制造方式。所以在丰田的企业管理中，倚重而非减少对员工依靠，着重支持和鼓励他们持续改进工作流程，并且最大限度地尊重他们，这是丰田成功的根本，如果理解不到这点，简单效仿丰田是无法成功的。