MBA关注：鼓励内部创业激活企业家精神

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      刘琼
      当你把下周的会议时间或者突发奇想的灵感写在即时贴（Post it）上的时候，可能想不到这个在商业社会用得极为普遍的办公用品，是3M公司独特的“内部创业”制度下的产物。
      在允许技术人员利用15%的上班时间从事自己创意专案研究的制度下，3M工程师Art Fry不断试验发明出即时贴，这个小小的发明，甚至成为3M公司的一个代表产品。
      谷歌公司后来也借鉴了类似的模式来鼓励内部创新与创业：员工享有20%的自由支配时间不仅没有带来低效率，反而促成了Gmail邮箱产品和人际网络产品Orkut等的诞生。
      上世纪90年代，3M、杜邦、IBM、德州仪器、GE、施乐等大公司内部创业的实践，启发了美国很多大企业开始此方面的尝试。此后，日本松下、富士通等企业，也开始推行内部创业，而在中国大陆，以华为公司为首的一批企业也在2000年以后加入到这方面的实践。
      有统计显示，Fortune 500的前100位公司中，在产品创新方面已有65%采用了内部创业机制。为什么它们热衷于建立内部创业制度？
      捕捉创新的机遇
      “大企业的再创业精神可以靠内部创业来激活。”清华大学经济管理学院杨德林教授对《第一财经日报》表示，对大企业来说，通常会有人们常说的机构臃肿、效率降低等“大企业病”，内部创业的机制能让大规模的企业拥有小企业的灵活。在经济不景气中的松下公司启动内部创业机制就是希望把埋没在公司里有创新精神的优秀人才发掘出来，并且用他们所带来的旋风式的头脑风暴，来让“沉滞呆重”的组织系统恢复活力。
      而对员工来说，内部创业机制设置也与他们的职业生涯规划相关。“优秀高管人才，追求的不只是金钱的报酬，还包括成就感、地位、实现理想的机会，因此希望拥有自主性、自由使用资源的权力的高管往往会有创业的冲动。”北大纵横股管理咨询公司高级合伙人范兴东发现，有时候企业不希望自己的核心团队四分五裂或者制造潜在竞争对手，内部创业的机制给了这些有创业想法的人被充分授权、自己当老板的机会，可以作为内部留才的重要手段。
      另一个重要原因与企业的战略相关，范兴东说，内部创业机制的提出还与某个领域外界环境变化迅速、市场充满新的机会有关。一个大企业及其管理团队可能没有办法顾及到这样多的机会，或者是捕捉到细分领域的机遇，但企业的一线员工可能有这样的触觉和多方位的思维。腾讯能在不少领域都有不错的产品也与其内部创新、创业机制有关。
      当然现在有更多企业启动内部创业机制，范兴东认为也与80后、90后走上职业舞台有关，这个群体个性鲜明，思路活跃善于发现机会，他们也会更多尝试创业的方式。
      披挂创业战袍前的准备
      保留你的职位，并且提供资金、资源让你实现创业梦想，2012年年初中国电信启动的内部创业计划规定，申请相关创业项目的每个内部创业团队（3人起），首期将获得5万~10万元初期投资，创业期为2年，中国电信为其保留职位，奖励总金额从2亿元起逐渐增加。
      虽然业内人士赞赏像中国电信这样的企业寄望于通过内部创业的方式突破环境的限制、激发企业在互联网领域混战中必需的活力，但也有人质疑其员工是否会愿意放弃安逸的岗位。的确，要放弃原先熟悉的工作岗位投入到创新创业中去，有时也不是一个容易的决定。
      所以，“公司必须有一些鼓励措施和相关机制来激励员工投入进来。”杨德林说，公司需要员工透出一个信息，勇于向新事物挑战的人比安于现状的人能有更好的经济回报，也更能得到公司的器重。
      当然内部创业的机制并不只是针对高管级人才的，只要有好的想法，最基层的员工同样也有机会尝试。虽然前者的历练不同，资源整合、管理运营的能力也会有不同，但年轻人的新鲜、创意思维也正是大公司活力的源泉。
      不过问题仍然存在，“我有创业的点子，真的能成为企业家吗？”
      为鼓励勇敢创业，一些公司因此甚至设计了一些培训机制，帮助更多基层的、有想法的年轻人更好地创业。比如松下通过审查的候选人，需要进修包括经营学、会计学、企业案例等名为“顶尖MBA训练”的课程，还将接受公司请来的风险企业经营人士以VC的眼光严格审视候选人经过不断修改完成的创业计划。这样也保证了更多好点子能脱颖而出，更好地产生效益，提高内部创业的成功率。
      对于创业者来说，虽然内部创业比在外独立创业的风险小得多，但是同样需要“勇于承担创业风险和具备在不确定的环境下工作的能力”，除了创新的点子和勇气，也需要在创新精神和开拓新业务能力方面进行提升，储备识别新业务机会、发展商业计划和带领创业团队追逐新机会的技能。
      成功的“游戏规则”
      企业可以按照自己的实际情况，设置不同的内部创业方式，比如以新业务的形式进行前期孵化，当新业务成长为一定的规模后，再设立独立的组织；或者成立专门的创新和创业基金，提供起步资金从起步阶段即分立成独立的组织等。
      不过，在范兴东看来，这些方法没有优劣之分，“只要是能把员工的积极性调动起来，能把员工个人兴趣与公司和行业的发展机会结合起来，把大企业的资源优势与小企业的灵活性协调起来，那么这就是最好的内部创业方式。”
      从另外一个角度看，创业是高风险的商业活动，无论是个人创业还是公司内部创业。“公司也需要考虑如何降低创业的风险，充分授权的同时也要设计建立相应监管、监控机制的流程，避免资源浪费和大范围失败对公司未来的创新的影响。”杨德林说。
      企业管理层应给予内部创业团队充分的行动和政策自主权，有自由支配的时间和各项资源，来尝试处于起步阶段的各种设想，尽可能地减少层层审批；同时可以指定高层领导与其保持联系，随时调配企业内部资源，帮助其排除创业过程中的内部阻力。
      当然，这些宽松不意味着企业管理者对内部创业项目不闻不问，也需要建立科学的内部创业项目评审和管理流程。
      董正英建议，一般分成三个阶段来控制风险：一是早期商业机会的开发阶段，此阶段一般允许员工投入既定的工作时间用于其商业项目；二是完整的商业计划和初期实验阶段；三是创业项目的商业化正式启动阶段。
      而成功的另一关键是要建立科学合理的收益和风险分配机制。董正英说，既要保证能激发他们的创业热情，又要避免遇难而退、轻易放弃有前景的机会。在推进中要建立一个合理的反馈和正向激励体系，让潜在的发明者、创造者和内部创业者感受到付出被接纳和给予回报；同时要强调个人的责任，自信、信任和责任是创业项目成功的保证，让创业者的投入（时间、经历和资金）和商业化结果获得回报。
      “内部创业者”(intrapreneur)
      由吉福德·平肖(GiffordoPinchot)和伊丽莎白·平肖夫妇(Elizabeth Pinchot)提出。
      指的是在公司现行体制下富有想象力，有胆识，敢冒个人风险来促成新事物出现的管理者。
      平肖夫妇提出，大型机构中的个人应像创业者一样行事，以使雇员和雇主都受益，前提是他们愿意冒一些有代价的风险，比如他们的一部分工资。这样的内部创业者可以用一个完成的项目来交换现金分红，或用于未来项目的内部投资资金。

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