中国企业培养全球化领导之路

mary

      联想收购IBM个人电脑事业部之后，采用国际外派、影子学习、超常规用人机制(stretched role)、圆桌会等多种方式培养国际化人才。这对致力于培养全球化人才的中国企业来说，可以视为标准教材。
　　越来越多的中国企业正处于全球化之中。随着公司战略和业务运营模式不断国际化，企业高管团队向国际化转型的需求越发明显。有些企业虽已实现业务国际化，在多国开展运营，但高管团队的管理思维及管理能力却没有相应升级到国际化水平，成为企业全球化道路上的瓶颈。因此，培养全球化领导，作为一项重要的全球化战略措施，被很多企业提上议事日程。
　　管理培训业界有一个共识，即对于领导人的培养和发展需遵循7-2-1原则。通俗地讲，领导人的学习和成长，70%是来自关键岗位的锤炼与经验积累，20%是在和他人互动交流中获得，只有10%来源于传统的课堂培训和学历教育。全球化领导的培养也不例外。
　　在高管培养中，国内不少企业已开始重视并应用7-2-1原则，联想集团是其中做得比较成功的企业之一。联想集团在2005年收购IBM个人电脑事业部之前，对于10%的部分，即传统的员工培训和教育，投入很大。收购之后，联想在全球范围开展业务整合。从那时起，联想开始重视70%的部分，即关键岗位尤其是全球化关键岗位的锤炼与经验积累。我有幸从2006年到2010年在联想人力资源部任职，负责多个全球性部门的人力资源管理，对联想集团在培养全球化高管方面的具体运作体会颇多。
　　关键能力：
　　女儿成绩报告单的启示
　　最近仔细审阅6岁女儿带回家的冬季学期成绩报告单。女儿就读的是一所国际学校的学前班，成绩报告单和我孩提时代的报告单很不同。老师对孩子诸多方面的发展，做出详细汇报和评价，包括英文的听说读写及呈现能力、数学计算能力、认知探索能力、音乐绘画、体育、中文以及社会交往和自我管理能力。老师在对每一领域的能力发展做出定性评价之外，还采纳4个等级的测评：能力初现(Emerging)，逐步发展(Developing)，基本具备(Established)以及熟练掌握(Proficient)。报告单中关于社会交往和自我管理能力的测评引起我注意。
　　对于社会交往能力，孩子在4个方面得到评价：承担责任、尊重他人、合作精神、团队角色转换能力。对于自我管理能力，有5个方面得到评价：时间管理、有序安排个人物品和活动、行为自律、自主独立、完成家庭作业。这让我将这些测评维度和人力资源管理中的领导力胜任素质模型联系起来，特别是中国企业全球化领导当前所亟需培养的一些关键能力，比如跨文化、跨地域、跨部门的领导能力等等。
　　开始中西方业务和文化整合时，联想集团发现，西方同事所展示出来的跨文化跨地域项目管理能力比起中国同事更胜一筹。从主动请缨担任项目牵头人，组织召开电话会议，到阶段性与各个部门沟通、征求意见、获取并整合资源，到汇报总结，整个项目管理得井井有条，忙而不乱。在项目管理过程中，他们的勇担责任、善于合作、积极沟通、尊重差异等一系列全球化领导人素质得以充分展现。当时我们很诧异：为什么这些看起来年纪轻轻、经验并不丰富的西方同事，竟能把一个跨文化跨地域的项目管理得如此精致？
　　跨部门沟通能力，也是中国企业领导人在全球化过程中需要快速提升的一个方面。当出现部门利益冲突时，不少在东方文化成长起来的管理者感到十分头疼。在积极担纲新项目、主动承担责任、冒着得罪人的风险仍然坚持不懈地推进项目等这样一些行为上，我们看到在整合之初，东西方管理人员有着不同的表现。例如对于一些跨部门沟通项目，中方管理者没有表现出积极担当的态度，更多选择沉默。不少中方管理人员习惯于"各人自扫门前雪'、"守好自家三分田'，有意识地回避可能会触及其他部门利益的项目管理工作。
　　在全球化企业中，部门之间无论时间、空间和业务的距离，都会急剧扩大。如果缺乏跨部门的领导能力，全球化企业部门之间容易转化为难以沟通和跨越的鸿沟。
　　国际外派：不下水怎能学游泳？
　　不下水就永远不要梦想学会游泳。想要培养全球化领导，就得真刀实枪，让中国企业管理者进入真正的全球化工作环境。联想集团在培养全球化高管过程中，国际外派起到很大作用。如今分布在各个关键部门和关键岗位的高管，不少人都有接受短期或长期海外派遣的工作经历。
　　整合之初，公司宣布英文为工作语言，而中国高管大多在英文听说能力上存在问题。有时中方管理人员因没听懂外籍同事的问题，常有答非所问的情况。毋庸置疑这多多少少会影响业务，但为了长远的全球化高管培养，联想选择经历短期阵痛。从2005年底开始，很多高管开始被"扔进'国际化业务的海洋，让他们去亲身感受国际化企业高管所面临的压力和挑战，帮助他们在管理思维和管理行为上快速适应国际业务。这也得力于联想集团的全球化决心和对短期阵痛的风险控制能力。
　　在国际化海洋中学会游泳绝非易事。进入国际化工作环境接受锤炼，需要毅力，需要忍耐。但只要这些关口熬过去，学会游泳的日子就不会太远。
　　联想集团全球供应链部门，是当时公司全球整合中最早实现业务和管理全球化的部门。成立之初也是文化冲突最紧张的时期。当时部门高管中有4股力量在较劲：一股是来自IBM的外籍高管，一股是从戴尔来的强势外籍高管，一股是老联想从本土走向国际化的中国高管，一股是来自外企的"海龟'背景的中国高管。
　　在高管会议上，经常出现令人头疼的局面。一些面对面坐着的西方高管，通过电脑即时通讯软件对话，讥讽会议低效；中方高管在台前汇报，被外籍高管劈头盖脸地指责为没有直话直说，而实际情况是中方高管因英文表达受限而辞不达意，造成外籍高管的误解。一个个曾在国内市场叱咤风云、呼风唤雨的中国高管，哪里吃过这苦头，受过这洋罪？但在这样一种起起落落中，联想很多高管在跨文化跨部门跨地域管理方面得到锻炼。
　　国际化之初，有些中方高管意识到自身国际化管理经验不足，主动接受企业安排，将职位拱手相让给外籍高管，自己进入国际一流商学院潜心学习，现任联想集团高级副总裁及首席技术官的王晓岩，曾经因国际化业务需要，从集团非常关键的岗位退居副职，通过国际外派与学院进修来提升自己。现如今，她的领导风格更趋稳健，更具全球化。美丽的蝴蝶，也许命中注定要经历从蛹中挣扎出来的痛苦。
　　影子学习："2-in-1-box'机制
　　"2-in-1-box'的高管培养机制，是指两位高管共掌一个岗位。有些企业采用该机制，或是出于安排两位高管并肩作战以实现权力制衡的考虑；或是由于两位管理人员均不足以单挑大梁，企业试图实现 "1+1>2' 的互补效应；或是因为管理人员冗余，管理职位有限，二位高管难分仲伯，企业只好让两人在一个职位上"相依为命'。但"2-in-1-box'机制，在联想被智慧而有效地运用在全球化高管培养实践中，效果非常显著。
　　收购IBM个人电脑事业部后，联想本土的国际化人才储备捉襟见肘。每当国际化业务出现一个空岗，人力资源部门把人才库翻个底朝天，有时很难找到合适人选，管理层只能被动地去考察欧美港台的高管候选人。其实，早在2003年联想曾考虑过国际化人才储备先行，然后实现业务国际化的策略。但是没有业务的国际化作为前提和基石，国际化人才的吸纳、培养和保留基本行不通。于是，管理层创造性地大胆尝试一些高管培养方式，"2-in-1-box'是其中的一种。
　　"2-in-1-box'高管培养机制，在联想带有很强的目的性，即在预先界定的时间框架内，安排来自中国的领导者和西方管理者并肩工作，通过快速学习与成长，为他未来全方位引领国际化业务做准备。联想通常是选择国内一些高潜质管理人才，外派到其它国家，和当地高管一同工作，这些当地高管通常也是一些熟悉国际业务运作的高手。俗话说，没吃过猪肉，还没见过猪跑。有些本土成长起来的管理人员，尽管拥有很高领导潜质，但因长期摸爬滚打在国内市场，还真就没见过国际化运营的"猪跑'。通过"2-in-1-box'的培养模式，联想高层希望他们通过听、看、观察、询问、体会、亲身演练等方式，实实在在地在岗位上接受磨练。
　　联想管理层对有些岗位的设置，甚至略带"因人设岗'的色彩。联想有一个在2005年并购前从未出现过的职位，叫做"Chief of Staff'，它的中文对应是"办公室主任'。这是一个"二把手'岗位，既是实职又是虚职。"实'是因为的确可以管很多部门的事务，"虚'是因为没有该设置，部门照样运作。在"2-in-1-box'模式的实践中，有了这样一个"二把手'岗位，一种被称为"影子学习'的培养实践成为可能。
　　在美国，很多商学院里的MBA学生自己掏钱，委托经纪公司帮助自己和一些企业高层建立联系，渴求得到几天到几周不等的陪伴高管工作的机会。目的是贴身学习高管日常工作的方式，了解真实的决策过程，熟悉真实的商界生活。这样的学习远比商学院的教科书和课程来得直接和有效。
　　尽管今天的联想仍然面临巨大高端人才短缺的挑战，但相比6年前并购初，国际化储备人才逐渐"脱贫'，不再处于"捉襟见肘'的窘境。